将你的开源项目转变为业务的关键

广义上讲，开源软件有两种类型。 一种是自由软件，其中包含互惠要求。 另一种是没有互惠要求的开源软件。

我们可以花一整个晚上来辩论这两类软件的优缺点。 我认为两者都是需要的，这取决于你的项目的用途和目的。

本文是我演讲《开源商业模式》的一部分。 你可以在 Heavybit.com 上查看我的演讲的完整文字稿和视频。

当我们谈到通过开源软件赚钱时，在 MySQL，我们大约有 1500 万用户和 15000 名付费客户。 这就像大海捞针。 在一千个用户中，我们会找到一个付费客户，我们成功了。 我们的业务产生了现金并支付了我们的费用，但这已经是开源软件的极端情况了。

我们一直在争论如何平衡谁应该付费和谁不应该付费之间的关系？ 我们将其归结为一个原则，即幻灯片上所说的：“总会有人愿意花费任何时间来省钱，而另一些人则会花钱来节省时间。” 通常在你的生活或公司的生活中，你会从一种人变成另一种人。

“为什么 Facebook 在 MySQL 上运行？” 很久以前我问过马克·扎克伯格。 他看着我说：“马丁，我是用 MySQL 长大的。”

所以当他 15 岁或 14 岁左右的时候，他开始使用它，所以他当然会在 LAMP 堆栈上构建 Facebook。 他们在很长一段时间内都是一个大型的非付费用户，有一天他们来找我们说：“我们的业务增长太快了，我们有很多事情要做。 为什么我们这里有这么多人维护我们的 MySQL 数据库？ 我们可以购买一份支持合同和你们的服务来维持网站的运行吗？”

然后他们成为了我们最大的客户之一。 他们的心态从“我会竭尽全力省钱”转变为“我有其他更重要的事情要做，所以我愿意花钱来完成它”。 这是一种哲学原则，它不是商业模式，也不是许可条款。 但它指导了我们，也指导了许多开源公司，弄清楚如何赚钱以及你认为谁应该为你的东西付费。

因为如果你无法接受你的 1000 个用户中有 999 个不给你任何报酬的事实，你将永远不会成功。 你必须像爱你的客户一样爱那些不给你报酬的人。

我们说过！ 我们说：“我们爱你，我们真的爱你，但在你付钱给我们之前，你只能得到爱。” 这意味着如果你需要支持或其他任何东西，那么你就付钱给我们。 你还必须知道，无论客户多么爱你，因为他们会说：“我喜欢你的产品，它太棒了！” 他们并不爱你作为供应商。 他们对你没有仁慈之心。 如果他们可以不付钱就溜走，他们就会这样做。 他们可能是最好的人，最棒的公司。 没有人会自愿付款。

我们在 MySQL 有一位客户自愿付款。 Craigslist。 所以 Craig Newmark 给我们寄了 10,000 美元，说：“我在你们的产品中找不到任何可以购买的东西，但我爱你们，我想支持你们，所以这是 10,000 美元。” 这提醒我们，我们没有好的商业模式。 我们必须弄清楚，我们必须建立我们称之为“硬性差异化”的东西，即“如果你不付钱，你就会得到这个，如果你付钱，你就会得到这个。 你可以把它告诉你的老板，因为你的老板才是问题所在。”

当你销售时，销售给谁从来都不是问题； 问题是那个人必须去找预算主管说：“老板，我刚刚为一些我本可以免费获得的东西支付了 50,000 美元。” 你不能那样做。 你必须说：“我刚刚为一些我们作为付费客户独有的东西支付了 50,000 美元。” 你必须建立这种差异化。

你必须乐于站在栅栏的两边。 如果你不喜欢你的免费用户，你就不会有生意。 那么你不应该做开源。 你应该成为一个闭源供应商。 所以，只有当你真正致力于开源时才这样做。

我翻阅了一些旧文档，发现几年前有人写了一篇文章，列出了 17 种开源商业模式。 这再次描述了开源的痛苦。 我们挣扎了很久才弄清楚如何赚钱，在某些情况下我们做不到。 有些公司没有成功，倒闭了。 我再次尝试为你简化它，我相信建立开源业务有两种广泛的模式。

两种广泛的开源商业模式

一种是基金会发起的模式，你有一些非营利组织或场所不断地吐出代码。 然后你有一组供应商围绕着他们，他们获取代码，将其转化为产品，并将其销售给他们的客户。 Linux 是最好的例子：我们有 Kernel.org，我们有 Linux 基金会生产主要的 Linux 内核，然后我们有发行版将其转化为产品并销售它们。 但他们都说我们销售 Linux。 有 Red Hat Linux，有 SUSE Linux，有 Ubuntu Linux 等等。 这是一种商业模式。

另一种商业模式是单一模式，即开源项目和开源公司实际上是同一件事。 我会说 MySQL 是这方面的典型例子。 我们有瑞典公司 MySQL AB，它掌握了整个项目，并且维护了 MySQL.org 和 MySQL.com。 还有很多其他的，MongoDB 就是其中之一。 Eucalyptus 也在效仿。 我的名单上有很多名字，但它是一对一的关系。 当然，其他人可以 fork 它，他们也确实这样做了。

以 MySQL 为例，其他人也在销售 MySQL 的 fork 版本。 我不是说它严格来说是单一的，我说它基本上是一个单一的模式。 我后来才了解到，当你做出选择时，你会被迫选择某种商业模式。 在基金会发起的模式中，Hadoop 就是一个例子。 有许多 Hadoop 供应商，但他们最初从 Apache 项目中提取 Hadoop 代码。 在基于基金会的模式中，许多公司通过二进制文件相互区分。

以 Red Hat 为例。 你可以访问 Red Hat Enterprise Linux 的二进制文件吗？ 不，你不能。 但它是开源的，为什么你不能？ 因为他们以某种方式完善了他们的模式，即他们最好的二进制文件只提供给付费客户，如果你想要 Red Hat 的一些不花钱的东西，那叫做 Fedora，它是不同的二进制文件。

当你有一个名为 Linux 的通用平台时，他们区分的方式是通过不同的二进制文件以及它们经过测试、认证、值得信赖、维护、具有安全修复程序等等的事实。 当你是一个单一的供应商时，你不能那样做。 在 MySQL，如果我们说过，我们尝试过但失败了，最好的二进制文件是为我们的付费客户提供的，而我们的社区得到的二进制文件稍微差一些，我们就不会有社区。 因为没有其他人提供它。 因此，在 MySQL，我们不得不将我们最好的二进制文件，最好的可执行文件提供给所有人。

如果你把这个给所有人，你如何赚钱？ 我认为唯一可行的模式是拥有只提供给付费客户的商业附加组件。 你们中的一些人会说：“但是马丁，我们可以销售支持，不是吗？” 当然可以，但这不是一种可扩展的商业模式。 我假设你们正在建立可扩展的企业。 如果你建立了不错的但不具规模的企业，那也没什么不对。 但我谈论的是可扩展的商业模式，因此，我相信你必须建立商业差异化。 你看到 Cloudera 有，Eucalyptus 有，MySQL 也有。 如果你去 Acquia，因为你是 Drupal 用户，Acquia 在他们的商业产品中有一些东西，如果你不是付费客户，你就得不到，产品的功能和特性。 你必须有一些凌驾于其上的硬性差异化。

开源产品是完全成熟的、随时可用的、任务关键型的、有能力的、稳定的、成熟的、经过测试的，所有这些。 这是一个了不起的平台。 但它缺少一些吸引企业的东西，一些吸引那些愿意花钱来节省时间的人的东西。 我认为这就是现在商业模式的发展趋势。

一如既往，总会有例外。

以 Mozilla 基金会为例，他们是如何赚钱的？ 销售广告。 他们每年从谷歌获得数千万美元，甚至可能每年一亿美元，因为浏览器中安装了谷歌工具栏。 那么 Mozilla 在技术上不是一个营利性组织，所以你可以说，“这是一个商业模式还是仅仅是一个资助模式？” 我们可以深入探讨这些问题。

我的意思是，广义上讲，一般来说，如果你正在建立一个开源业务，你可以在基于基金会的模式（许多公司从同一个上游场所获取资源）或单一模式（一家公司对应一个产品）之间做出选择。

像 NGINX 这样的新公司，在过去的 15 年里，我们都使用 Apache 作为 Web 服务器，现在慢慢地，甚至可能不是那么慢地，我们看到 NGINX 在 Web 服务器领域的市场份额在增长。 因为 NGINX 比普通的 Vanilla Apache 性能更好。 NGINX 公司现在正在围绕它建立业务。

所以你有这两种模式，你必须有你可以销售的硬性差异化。 我已经经历了所有这些关于 MySQL 的测试和实验，并且我已经承受了你可能受到的所有批评。 无论我走到哪里，总有人认为我们正在做的事情是错误的。 因为我们正在建立一家企业，我们必须添加一个闭源组件。 我们正在做类似的事情。

我相信这是建立开源业务的唯一途径。 你必须有勇气站在那些要求你免费提供一切的人群面前。

因为客户对你没有仁慈之心，他们不介意你是否赚钱。 他们有要求，你必须有勇气说：“我为你做了所有这些，但这部分我需要赚钱。” 我认为你必须有这样一种心态。

你也可以说，通常情况下，如果你正在构建一个产品，没有人反对你，如果你没有批评者，那么你就不是真的很受欢迎。 受欢迎程度的一个衡量标准是你有不同的群体，其中一些群体会猛烈地批评你。 这在某种程度上是成功的标志。 但作为开源供应商，你必须对你收到的所有意见都脸皮很厚。

一旦你说你是一家开源公司，他们就会认为你已准备好分享一切，你的想法、你的计划、你的财务状况、你的产品、你的代码，一切； 他们会对你正在做的事情产生一种理所当然的感觉。 这在某种程度上是真的，你必须接受它。

在 MySQL，有很多人来找我们说：“我们让你成功了。” 就像，“好吧，但是我们在这里努力工作了十年，我们完成了所有的代码，编写了所有代码，测试了一切，修复了所有错误，而你只是在这里和那里帮助了我们。” 不。 他们相信并且在某种程度上知道他们让我们成功了，这是真的。 如果没有遍布各地的那些充满激情的用户，MySQL 不可能成功。

就像有一次我们在里约热内卢和 MySQL 创始人在一起。 他穿着一件 MySQL T 恤，我们当时在伊帕内玛海滩。 你可能会认为伊帕内玛海滩上的年轻人会专注于中年人以外的东西。 但是，一旦他们看到这件 MySQL T 恤并意识到他是谁，他们就都蜂拥而至。 他们忘记了所有有趣的事情和他们在那里的所有女朋友，因为见到 MySQL 的创始人真是太令人兴奋了。 这在某种程度上表明了这种奇怪的关系，他们完全认同它并对此充满热情，然后他们会说，“这部分是我的，我有权拥有它。” 你必须接受它。

赢家通吃

我写了一些关于基金会发起的商业模式的东西。 我写道，“赢家通吃”。 然后我想我也必须在另一边写一下。 这有点令人不安，但我或多或少是在开源业务中长大的，当时有很多 Linux 发行版。 Turbolinux，我们有 Mandrake，我们有法国的那个，我们有 SUSE，我们有 Red Hat 等等。 今天，Linux 赚取的所有资金中有 90% 是由 Red Hat 赚取的，所以你可以说它是赢家通吃。

然后你会说，“好吧，但现在我们有 Android。 每个人都在 Android 上构建一些东西。” 好吧，猜猜看，Android 世界中 95% 的利润都流向了三星。 三星是在 Android 上真正赚钱的公司，谷歌则通过广告赚钱，但实际上是使用 Android。

我不确定这是否完全正确，但存在赢家通吃的趋势，这对于那些知道按照定义应该有很多供应商的人来说可能有点具有挑战性。 从长远来看，似乎只有一个能够真正获胜。

然后我在思考另一方面，即单一模式。 那里也是赢家通吃，因为要么你赢，要么你不赢。 如果你是 MongoDB，那么如果开源产品成功，公司也会同时成功。 所以你可以说它是赢家通吃。 但是，当同一类别中有不同的供应商时会怎么样？ 我认为我们还没有答案。 我们有一个传统的例子，JasperSoft 和 Pentaho——它们实际上在同一领域，都是开源的，都做得很好，谁也没有扼杀对方。 所以在那里你看到了一个健康的生态系统。

或者你可以看看新的 NoSQL 数据库，当然 MongoDB 可能是最大的一个，但你有 CouchBase，你有 Cassandra，你有 Neo4j。 它们有大有小，风格各异，但在新的数据库世界中，似乎有一个由不同参与者组成的健康生态系统，他们似乎都做得不错。 我希望这种情况会发生，因为这给该领域的所有企业家带来了更多希望。

将你的开源项目转变为业务的关键

如果你正在启动一个开源项目，并且如果你决定将其转变为业务，那么这里有一些关键的事情需要考虑

首先，你为什么要生产开源代码？ 有些人分享它，是为了使其技术上更可行。 Facebook 在分享 Cassandra 时，他们认为，“嘿，如果其他人开始使用它，它将会发展，我们将从中受益。” Netflix 开源了 Chaos Monkey 和 Asgard、Edda 以及他们所有的云管理工具，也是出于同样的原因。 因此，用户在那里贡献了很多好东西。 我不需要赚钱，我只是想确保这个产品的寿命。 B) 是在其上建立业务，就像 MySQL 一样。 MySQL 一直想建立业务。 一直都是。 其目的始终是建立业务。 还有许多其他的，MongoDB 等等。 他们正在建立业务。 然后是 C) 为某些利益或货币化机会扩大和安装基础。

当谷歌推出 Android 时，他们并没有计划通过 Android 赚钱。 他们计划从那些通过 Android 赚钱的人那里赚钱。 这意味着当您签署开放手机联盟并开始在手机中使用 Android 时，您会将自己绑定到使用谷歌服务、搜索等等，这对谷歌来说就是生意。

你可以构建一个间接为你服务的开源产品。 如果你身处那个领域，了解这一点很重要，因为你可能会受到来自某人的不对称竞争。 你可能会受到来自某人的竞争，他们不必通过他们正在做的事情来赚钱，因为他们正在开源它。 所以你需要知道你为什么要这样做。

然后你需要决定治理结构是什么。 你如何管理路线图？ 这意味着你有一个很棒的开源产品，谁来决定它的发展方向，哪些功能会被放入，哪些功能不会被放入？ 谁来决定你将接受哪些贡献，不接受哪些贡献？

这里有很多模式，开源的伟大之处在于它已经找到了处理方法，但这是一个你必须做出的选择。

在像 MySQL 或 Eucalyptus 这样的公司中，这很容易。 我们有一个等级森严的组织，链条的末端是一位 CEO，他可以做出决定。 你可以获得非常快速的路线图开发，你可以以客户为中心，你可以做很多事情。 其他人采取不同的方法。 以 Cloud Stack 为例，它曾经是一家像 Eucalyptus 这样的公司，现在他们将代码捐赠给了 Apache 基金会。 这意味着路线图的治理现在掌握在基金会手中。

当 Citrix（它的来源地）想要实现一项新功能时，他们会去基金会，他们有一个指导委员会对此进行投票。 他们放弃了对路线图的控制权，认为他们获得的支持比他们失去的控制权更有价值。

这取决于你想要什么。 你们中的一些人是充满激情的创始人，你们永远不会放弃对任何事情的控制权。 Linus Torvalds 就是这样，他没有建立业务，但是，天哪，20 年，多少年了？——在他启动项目 22 年后，他仍然是最终决定什么可以进入，什么不能进入的人。 他真的对他的项目充满热情。