Statoil 是一家挪威石油和天然气公司，业务遍及 34 个国家，拥有 20000 名员工，营业额约为 900 亿美元。该公司在纽约和奥斯陆上市。《财富》 500 强排行榜中，按规模排名第 67 位，但在社会责任方面排名第 1 位，在创新方面排名第 7 位。
本文最初发布在管理创新交流平台 (MIX) 上，这是一个旨在重塑 21 世纪管理模式的开放式创新项目。
在 Statoil，我们努力认真对待现实，不仅要认真对待动态且不可预测的商业环境，还要认真对待公司中所有有能力且负责任的人员。这听起来很明显，但需要从根本上改变我们的领导和管理方式。2005 年，我们开始了彻底改变管理流程的旅程，其中包括废除传统预算。2010 年，我们还决定“摒弃日历”。这些都是朝着更加动态、灵活和自我调节的管理模式迈出的关键步骤。
Statoil 一直是一家以价值观为基础、以人为本的组织。但自 1972 年成立以来，在多年的发展过程中，传统的管理流程一块砖一块砖地引入，导致官僚主义和僵化日益严重。我们的领导原则中所说的与我们在管理流程中所做的之间的差距越来越大。这对任何组织来说都是毒药，领导信息变得空洞，因为流程信息总是更强有力。我们所做的总是比我们所说的更有分量。“你们都很棒，没有你们公司将一事无成，但我们仍然需要通过详细的预算、规章制度来控制你们”。如果您拥有 X 理论的管理流程，那么拥有 Y 理论的领导愿景也无济于事。
我们希望弥合这些差距。我们还希望找到回到我们作为一家小公司时所拥有的敏捷性和灵活性的方法。公司的发展历程与人类的衰老过程有许多相似之处。随着年龄的增长，我们逐渐失去了年轻时理所当然拥有的东西：青春的敏捷性、灵活性和自发性。年过五十，我开始有了一些亲身经历！随着年龄的增长，有些人也会厌倦生活，失去精神和眼神中的光芒。人体和思维的这种发展是不可避免和不可逆转的，至少在身体方面是这样。可以通过健康的生活方式或其他“干预措施”来延缓，但最终它会带走我们所有人。我们别无选择。
然而，公司有选择。公司不会因为成长和变老就注定会变成缓慢而沉闷的工作场所。造成这种情况的大部分原因是公司自己做出的决定，不能归咎于命运或任何衰老过程。
对人类而言，年长通常也意味着更明智。对于公司而言，情况并非一定如此，因为它们努力利用在发展过程中积累的大量集体智慧和经验。解决方案通常是另一个新流程“知识管理”。许多员工反而体验到“智力下降”的趋势，因为他们观察到越来越多奇怪的决策是在越来越远离他们自身现实的地方做出的。
当然，一个人不可能像管理一家小公司那样完全管理一家大公司。但是否有其他替代方案？是否可能有其他方法，可以更好地平衡规模大的好处（这当然是真实且重要的）与规模小的好处？
任何大型组织都应该思考的重大问题是：“我们如何在不必回到过去并重新开始的情况下重振过去的敏捷性？我们如何才能同时做到小而大、年轻而年长、勇敢而明智？”
预算及其背后的整个思维模式可能是一个好的起点。因此，在 2005 年，我们推出了“雄心壮志付诸行动”，废除了传统预算。并在 2010 年，我们摆脱了日历节奏。
真正且可持续的变革需要充分的变革理由。虽然几乎每个人都抱怨预算流程，但很少有人理解他们的问题只是一种症状，表明一个更大更严重的问题，根植于整个管理模式。有些人抱怨涉及的所有工作，有些人担心博弈和次优，有些人担心预算是衡量绩效的毫无意义的标尺，还有些人担心预算如何阻止他们对增加价值的机会做出快速响应。但这些以及许多其他问题都是相互关联的。这些都是传统管理方法的后果，这种方法忽视了现实，包括组织内部和外部的现实，包括“知识工作者”的动机以及动态且不可预测的商业环境的真正含义。
但这些都是重大而棘手的问题，对于许多人来说难以理解或解决。因此，我们从更具体、更合乎逻辑且威胁性更小的事情开始。我们只是问，“我们为什么要制定预算？”
大多数公司制定预算有三个截然不同的原因：目标设定、预测和资源分配。这些预算数字代表了一组目标，对未来可能样子的预测，以及来年的资源分配。但这些都是不同的事情。这三个目的不能有意义地在一个流程中处理，从而产生一组数字。目标是我们希望发生的事情。预测是我们认为会发生的事情，无论我们是否喜欢我们所看到的。资源分配是关于尝试以最优化和最有效的方式使用我们的资源。
雄心勃勃的销售目标不能同时也是公正的销售预测。如果组织认为这是他们获得明年资源的唯一机会，那么您很少能获得良好的成本预测。
我们针对这个严重问题的解决方案非常简单。我们分离了这三个目的，这使得优化每个目的成为可能，使其在量身定制的流程中更加出色。例如，这允许在三个流程中的每一个流程中使用不同的数字，以不同的频率和时间范围更新。
但更重要的是，这种分离是我们需要解决的所有更大问题的催化剂。无论我们是否愿意，它都会引导我们进行重要的讨论。我们如何找到真正激励和拓展的目标，而不会感到压力过大，同时避免所有毫无价值的博弈和谈判？我们如何才能做出简单且公正的预测，摆脱所有隐藏的议程？我们如何才能让人们像花自己的钱一样花钱？我们如何才能朝着更符合人性而不是与人性背道而驰的管理模式迈进？我们如何才能同时做到大而小？我们如何才能认真对待现实？这些对于任何大型公司来说都是重要的问题。我们绝对没有全部解决它们，但我们肯定已经开始了。
在可能的情况下，我们尝试使用相对目标而不是绝对目标和精确到小数的目标。相对目标重新定义了绩效。它们关注我们与内部或外部其他人的比较情况，而不是狭隘地关注固定和精确到小数的数字。
比较的力量令人着迷。我还没有听到哪个团队（假设他们认为基准测试公平且相关）排名靠后时宣布他们没有攀升排名的雄心壮志。与传统的预算游戏相比，这是一种更具自我调节的方法，传统的预算游戏刺激了完全相反的思维模式，即驱使管理者谈判争取最容易实现的数字。正如米开朗基罗所说：“我们的问题不是目标定得太高而无法实现，而是目标定得太低而轻易实现”。
基准测试当然不是什么新鲜事物，其目的是相互学习。这仍然应该是主要目的。但我们相信，通过将两者结合起来，通过更多地关注这些比较，并通过更直接地使用它们来温和地刺激绩效，我们实际上会获得更多的学习。
Statoil 的主要财务目标是针对其他 15 家石油和天然气公司的同行群体设定的。我们的目标是在资本雇用回报率方面位居第一梯队，在股东回报率方面高于平均水平，在单位生产成本方面位居第一梯队。这些是我们的董事会批准的财务目标类型。他们不批准预算。前两个指标也是我们共同奖金计划的关键。每个人都在同一条船上；我们与竞争对手竞争。
我们的预测质量也得到了提高，因为我们消除了来自目标设定或资源分配的大部分博弈偏差。我们的预测流程现在更加精简，细节也少得多，尽管还有进一步简化的空间。有些人仍然认为他们的成本预测是他们申请资源的“预算申请”。有些人也将目标和预测混淆，并认为他们需要“交付”他们的预测。我们想要交付的是我们的目标，而预测是为了帮助我们。例如，它们可能会表明我们正朝着错误的方向前进，朝着我们绝对不想去的地方前进。
我们还引入了动态资源分配，为本地团队提供更大、更灵活的决策权，以及更动态的节奏。想象一下一家银行通知其客户，“我们现在更改了营业时间，因此如果您想借钱，我们现在只在十月份营业”。这听起来很荒谬 - 但这难道不是公司员工每年在预算流程中所经历的吗？
我们希望银行一年 12 个月都营业。资金申请仍然可能被拒绝；我们应该像说“是”一样擅长说“不”。成本对我们来说当然仍然非常重要。但是，我们为什么要等到秋季才做出所有成本决策呢？难道在我们可以获得更好的信息时（不仅是关于正在决策的新项目或活动的信息，还有关于我们资助或配备人员的能力的信息）尽可能晚地做出这些决策不是更好吗？
对于运营或行政成本，与项目相比，离散决策点较少，我们为业务部门提供了管理自身成本的替代机制菜单。这些机制包括“消耗率”指导（“在近似的活动水平内运营”）、单位成本目标（“如果您生产更多，您可以花费更多”）、基准目标（“例如，单位成本低于同行平均水平”）、利润目标（“花费以便最大化您的底线”）或者干脆没有目标（“我们将监控成本趋势，仅在必要时进行干预”）。
在我所在的总部员工部门，我们根本没有成本目标，但我们一直在讨论成本。没有差旅预算，但我的一位同事刚刚花了几天时间考虑是否应该派他的两名团队成员从挪威出差到休斯顿。考虑到团队的成本趋势，他最终同意了，因为休斯顿办事处强烈请求帮助。下次，可能就会拒绝。顺便说一句，洲际航班才需要预先批准差旅费用。
简而言之，我们努力在正确的时间和正确的级别做出决策。作为一个资本密集型和价值链组织的公司，不可能在每个平台或工厂做出每一个决策。但考虑到这种工业环境，我们努力尽可能在组织中更靠前的位置做出决策。在许多其他业务中，决策权可以进一步下放。
这是我们的首席财务官 Torgrim Reitan
我们可以很容易地制定一项成本计划，指示所有业务领域将成本降低一定数量。我认为这将与我们建立成本意识文化的意图背道而驰。如果我们想变得更健康，速效减肥法是行不通的。这需要改变生活方式。我相信 Statoil 由有能力、负责任和具有商业意识的人员组成，他们将做出正确的成本决策。这意味着始终努力减少不良成本，同时保护良好成本。您比我更清楚这些成本是什么以及它们在哪里。
我们希望每个人在做出成本决策时提出的问题不是“我为此有预算吗？”，而是
这真的有必要吗？什么程度才算足够好？这会创造价值吗？这是否在我的执行框架内？此外，我们必须始终考虑能力，包括财务能力和人力资源能力。根据目前的状况，我们负担得起吗？我们有人员来做这件事吗？这些信息通常来自我们最新的预测。
最后但并非最不重要的一点是，我们引入了更全面的绩效评估，其中事后见解是关键组成部分，我们如何实现业务成果占 50%。如果我们声称自己是一家以价值观为基础的组织（就像我们所做的那样），那么我们的价值观、人员和领导原则在目标设定和绩效评估中完全缺席，我们又如何声称自己是一家以价值观为基础的组织呢？
我们还对衡量的业务成果进行“压力测试”。KPI 只是指标；它们常常难以告诉我们全部真相。正如阿尔伯特·爱因斯坦所说：“并非所有重要的东西都可以被衡量，也并非所有可以衡量的东西都重要”。因此，我们使用事后见解 - 在目标设定时我们无法获得的丰富信息。例如，我们询问，我们是否真的朝着我们的长期目标迈进？是否存在应该考虑的重大顺风或逆风？结果是否可持续，它们能否经受住时间的考验？
这些评估原则是我们如何尝试解决整个流程的示例，而不仅仅是“财务”部分。我隶属于财务部门，但我们与人力资源部门密切合作，以使一切协调一致。情况并非总是如此。财务部门和人力资源部门都声称从事“绩效管理”工作，但在许多公司中，他们沟通不畅。两者在所说和所做之间的差距中负有很大责任。财务部门推动管理，而人力资源部门则宣扬领导力。两者都需要走出各自的孤岛，开始相互交谈，而不仅仅是谈论彼此。
实际上，我并不喜欢“绩效管理”这个表达。设身处地为他人着想。如果有人想“管理”您的绩效，您感觉如何？大多数人感觉自己被过度管理和领导不足，这是有充分理由的。此外，我们今天在商业现实中管理绩效的能力实际上非常有限。幸运的是，我们还可以做很多其他伟大的事情，但这更多地与创造高绩效发生的条件有关。然而，这需要管理者以及他们的财务和人力资源人员都具备非常不同的思维模式。
我们在“雄心壮志付诸行动”中完成了您听到的所有内容，我们的管理流程贯穿从战略到人员的整个过程，最终形成我们所谓的“Statoil 人”。“雄心壮志付诸行动”基于平衡计分卡概念，但与超越预算原则相结合，它成为一种更加独特和稳健的管理模式，解决了在更传统的平衡计分卡实施中经常看到的许多问题。
超越预算是一套连贯的领导和管理原则。名称实际上具有误导性；它不仅仅是关于预算，而是关于认真对待现实。但改变我们对管理和领导力的看法也需要彻底改革预算流程，因为它位于传统管理的核心。您实际上已经被介绍给许多原则。请访问 bbrt.org 了解有关此伟大模型的更多信息，该模型启发和指导了 Statoil 旅程的许多方面。
“雄心壮志付诸行动”有三个目的
将战略选择转化为更具体的目标、KPI 和行动，确保灵活性和行动与绩效空间，激活我们的价值观以及我们的人员和领导原则。几乎我们所有的竞争对手都有管理系统，这些系统在某种形式或程度上旨在实现第一个目的；创建战略一致性。但如此多的公司忽视或忘记了其他两个目的，并失去了成功的关键：自主性和敏捷性、信任和透明度、所有权和承诺。如果您的“雄心壮志付诸行动”仅仅成为来自上级指示的落脚点，那么所有权和质量往往会不翼而飞。
“雄心壮志付诸行动”从雄心壮志声明（更高的目标）开始。称之为愿景，称之为使命。我们不在乎，只要它能点燃和激励人心。Statoil 的雄心壮志是成为“全球具有竞争力 - 卓越的绩效和发展场所”。这被转化为公司内部的不同版本。例如，我们的一支技术团队选择了“为今天执行，为未来解决方案”。在我们的团队中，我们“...挑战传统的管理思维”。
- 雄心壮志和战略在五个方面进行转化
- 人员和组织
- 健康、安全和环境 (HSE)
- 运营
- 市场
- 财务（或结果）
您可能会从平衡计分卡概念中认出这些。我们添加了 HSE，因为我们身处这个行业。此外，我们还调换了顺序（“财务”通常位于顶部），因为我们知道当议程紧张且时间有限时，业务审查会议中会发生什么。“下次我们再来讨论人员和组织……”如果我们声称自己是一家以人为本的组织，那么这些就不是要发出的信号。因此，现在“人员和组织”位于顶部。在我们所说和所做之间又缩小了一个小差距。
今天，我们在整个公司拥有大约 1200 个“雄心壮志付诸行动”。我们尝试通过翻译（每个团队翻译相关的“雄心壮志付诸行动”，通常是上面的那个）而不是级联（公司指示）来连接和对齐所有这些。“雄心壮志付诸行动”应该是什么样的才能支持上面的“雄心壮志付诸行动”？我们需要什么样的目标、KPI 和行动？我们可以使用上面的那些，还是我们需要更清晰的东西，因为我们更接近前线？
当然，在某些情况下，来自上级的指示和级联是必要的。但这应该是例外而不是规则，这使得它在发生时更容易被接受。我们正在开始找到两者之间的正确平衡，即使有些管理者仍然过于依赖级联。如果翻译应该“出错”（这种情况很少发生），当然会解决这个问题。
如果以正确的方式使用，平衡计分卡可以成为支持绩效和帮助团队进行自我管理的强大工具。不幸的是，许多计分卡实施似乎是为了加强集中式指挥和控制。对于 X 理论驱动的微观管理而言，利用如此庞大的管理杠杆菜单既诱人又容易滥用，实际上比您只有以财务为导向的预算可用来完成这项工作时更容易。许多管理者（和财务人员）也将会计思维模式带入这些重要问题中。一致性不是关于目标数字精确到小数点后几位，而是关于创建鼓舞人心的清晰度，明确要攀登哪座山峰。永远不要忘记文字在实现这一目标中的力量，即使仅仅让数字来完成这项工作要容易得多。
为了帮助翻译，所有 1200 个“雄心壮志付诸行动”都具有完全的透明度。除少数股价敏感信息外，一切都对所有人开放。在大多数 ERP 系统中，透明度似乎是为高层保留的。他们吹嘘花哨的向下钻取功能，允许高级主管监控最小的本地细节。但是，这些人为什么要花时间调查每个本地团队的差旅和娱乐费用呢？我们需要更少这样的向下钻取，而更多的是横向钻取（那些家伙在做什么？）和向上钻取（那个战略又是什么？）。
简而言之，我们希望“雄心壮志付诸行动”能够帮助本地团队进行自我管理并充分发挥其潜力，同时我们确保充分的一致性。这意味着使用不同类型的粘合剂和更小的剂量；翻译而不是级联。主要目的不应该是集中式指挥和控制。
这是我们的首席执行官 Helge Lund
我们拥有一种管理模式，非常适合应对动荡和快速变化。它使我们能够快速行动和重新确定优先事项，以便我们可以抵御威胁或抓住机遇。这在传统的“预算世界”中要困难得多。“雄心壮志付诸行动”的主要原则之一是 Statoil 由成熟、负责任和有能力的人员组成，他们既可以也愿意承担责任。
在 2005 年做出决定之后的几年里，是一个实验和学习的时期。我们有一些简单的实施原则：
- 设计到 80% 并开始。并非所有事情都可以预先计划或完全设计。开始行动，实验，学习和改进。
- 在谈论新方法之前，请确保充分理解变革的理由和旧方法的弊端。
- 争取拉动，而不是推动。我们没有详细的推出计划；我们甚至从未使用过“推出”这个词。许多人已经厌倦了一次又一次地接受公司“推出”。相反，我们专注于邀请我们的团队。我们从未因为“这是已决定的”而强行进入。这需要更长的时间，看起来更混乱，但变革变得真实和可持续。
- 然而，我们参与了 Statoil 的大多数领导力课程以及所有新员工入职课程。
我们不断试验和改进“雄心壮志付诸行动”，包括内容、流程及其背后的 IT 系统。2007 年，我们与竞争对手（Hydro）合并。这是一次非常成功的合并，我们今天绝对是一家更强大的公司，但这意味着几乎要重新开始。尽管“雄心壮志付诸行动”并非强制性的，但其数量仍在不断增加。这是一个有意识的决定，其驱动力是我们执着于使“雄心壮志付诸行动”主要帮助团队自助。您不能使其成为强制性的。
当然，也有怀疑论者。他们分为两类。第一类是最大的，但也是我们最不担心的。这些是 simplemente 感到困惑的管理者。他们可能在商业研究期间学到了非常相反的东西，并且他们可能多年来一直在磨练这些实践。改变旧方法和您的信仰体系可能会很痛苦，我们需要尊重这一点。这些人只需要时间，我们给他们时间。感到困惑是真正变革的一部分。我们正在挑战公认的真理并进入陌生的领域，这实际上是 Statoil 的价值观之一，也是我最喜欢的！
第二类规模较小，这就是我们找到真正的怀疑论者的地方。他们并不困惑。他们完全理解这一切的含义，并且不喜欢它。这与他们所相信的一切背道而驰。有些人甚至可能口头上赞同新原则，因此您甚至无法进行讨论。这个群体仍然存在，但正在变得越来越小。有些人离开，有些人退休，并且随着时间的推移，对于那些仍然与我们在一起的人来说，中止这段旅程变得越来越困难。
相反，我们正在继续前进。2010 年，我们为下一步做好了准备：摆脱日历的束缚。目的是使“雄心壮志付诸行动”对我们所有的业务团队都更加有用和相关。
四月份，我们向执行委员会提交了我们关于摒弃日历的提案。我们得到了明确而有力的绿灯。在我们走出会议室的路上，一位执行副总裁向我们耳语：“您不会在这个房间里得到更接近全体起立鼓掌的待遇了”。那真是美好的一天，但这只是攀登另一座山的开始！
从商业角度来看，一月至十二月是一个人为的构造。对于某些人来说，它太短了，对于另一些人来说，它太长了。即使一个企业有季节性节奏，冬季也会因为我们跨过“年末”而被分为两部分。想象一下一位财务人员遇到一位渔民，询问他的工作节奏。“嗯，”渔民回答说，“我在海上待五个月，然后在家里待五个月。”“那么你一年剩下的时间做什么呢？”财务人员想知道。有些地方不对劲，对吧？绝对是这样，但也许更多的是在财务人员的头脑中，而不是在渔民的工作节奏中。
我们的法定会计和我们与外部各方及资本市场的沟通当然仍然需要以日历为导向，但我们的内部流程仍然可以有更自然的节奏。我们希望将自己从人为的、年度的“停止/开始/停止/开始”中解放出来。我们希望让我们的团队有机会更持续地运营他们的业务，更新频率、时间范围和评估点由他们自己的业务流程驱动。
但是，我们面临一个行业特有的挑战。在特定区域勘探和生产石油和天然气的许可证通常会授予多家公司组成的合资企业，以实现风险分担和学习目的。其中一家公司担任“运营商”，根据行业标准，该运营商必须向其他合作伙伴提供传统的年度预算。我们已能够使此流程比以前不那么僵化，但我们羡慕那些不必在这种环境中运营的公司。这是一个复杂情况，但并非障碍。因此，您在此处阅读的所有内容都是我们如何在内部进行管理，尽管存在此类外部要求。
我们新的、完全动态的流程的主要原则如下：
- 没有年度版本的“雄心壮志付诸行动”。战略目标、KPI、KPI 目标和预测可以在团队认为必要时进行更改。
- 事件驱动的更改，而不是日历驱动的更改。事件可以是外部的或内部的，定义很简单：“对您的团队重要的任何事情”。
- 简单的更改和协调控制；重大更改应由上一级批准，较小更改只需通知即可。无论大小，如果必要，始终通知其他受影响的部门。团队自行区分什么是大，什么是小。
- 目标和预测范围应反映不同业务中的提前期、紧迫性、不确定性和复杂性。
最受质疑的是在任何时间点更改目标的可能性，因为发生了某些事情，它们失去了意义。这可能意味着“不可能实现”或“小菜一碟”，或者也可能“不再相关”。目标应该激励和鼓舞人心。它本身不是目标，而是在给定情况下实现最佳绩效的最终目标的一种方式。由团队自己设定的目标通常比来自上级的指示更好地完成这项工作。
有些人担心这种自由会被滥用。只有一种方法可以找出答案，那就是尝试一下。我们提供了一些帮助和指导。首先，完全透明，不会在黑暗中发生。其次，您仍然需要批准重大更改。第三，我们提醒人们整体绩效评估的公平性，其中可以考虑假设的变化。您无需在每次假设发生变化时都更改目标。顺便说一句，相对目标在这方面更稳健且更具自我调节性。如果条件发生变化，它们通常也会对您的同行产生影响。我们还要求团队查看他们更改目标的跟踪记录。如果始终是关于降低雄心水平而不是相反，那么这是一个团队应该反思的问题。
现在还处于早期阶段，我们还没有足够的案例可以从中学习。我们确实知道的是，会发生一些可能带有“滥用”味道的事件。这些事件应得到坚决处理，但不能证明失败需要回到旧方法。
我们正在引入的动态预测与通常所说的滚动预测不同。滚动预测是在固定的频率和公司范围内的固定时间范围内完成的，通常是每季度和提前五个季度。我们希望在发生某些事情时更新预测，并在每个部门的相关范围内更新预测。对于某些部门来说，这可能很短，对于其他部门来说，这可能很长。如果上一级部门需要时间范围更长的预测，则他们有责任用“足够好”的预测来“填补空白”。为什么所有团队都必须展望未来十年，因为总的来说，这是一个石油公司相关的时间范围？对于我们的石油贸易人员来说，超过三周的任何事情都可能非常模糊，而对于那些将新的石油和天然气发现投入生产的人员来说，三年是非常短的时间。
目标也可以有较短或较长的时间范围，从几个月到几年不等，同样由提前期和复杂性驱动。请注意，“动态”并不一定意味着更频繁。它意味着在正确的时间。对于某些人来说，实际上可能意味着不那么频繁。
根据“雄心壮志付诸行动”的绩效在业务审查会议中每月或每季度进行审查。个人绩效评估仍将在年底进行。有些人会回顾非常动态的“雄心壮志付诸行动”，而另一些人则相反。在“雄心壮志付诸行动”中（实际上是一个内部开发的 Web 界面，位于全局 SAP 解决方案之上）的日志记录可以记录所做更改的概述。
然而，有些人质疑这种审查频率。为什么每年一月份总是评估绩效的自然时间点？仅仅是因为与薪酬挂钩吗？这是一个充分的理由吗？是否有其他替代方案，再次由更自然的业务里程碑驱动？
我们希望我们新的、更动态的流程也能使当前的秋季计划更加精简，甚至有一天会过时。这项计划工作不是关于预算，而是关于行动计划和通过公正和预期的结果预测来理解行动的后果，这项工作仍然过于耗时。我们的目标是更像“活”的预测，那些需要预测信息的人可以随时获取最新的可用信息。这可以定期进行，也可以临时进行。
我们曾尝试寻找其他公司，他们也采取了类似的步骤，从根本上挑战日历节奏。我们确信有人在那里，但我们仍在搜索。许多公司已经引入了滚动预测，但我们的目标是与日历年进行更根本的决裂。
这一最新步骤于 2011 年 1 月启动。现在还处于早期阶段，我们仍然有很多问题。在旧流程中受到良好监管和理解的所有情况，现在应该如何处理？多久处理一次？范围有多大？什么是“大”，什么不是“大”？然而，所有这些不确定性都被很好地接受了。人们对我们现在所处的学习和调整阶段充满热情。他们宁愿参与找出答案，而不是仅仅被告知。实际上，早在 2005 年我们废除传统预算时，人们的焦虑感就更强烈，即使当时许多公司已经采取了这一步骤。
摆脱日历年无疑需要时间。许多人仍然对利用这些新机会持谨慎态度。日历不仅“硬连线”到我们的大脑中，而且在公司中的许多其他流程中仍然高度存在，我们现在也在解决这些流程。其中一些流程将需要继续按年度周期进行，最明显的例子是我们的法定会计。但这再次不是障碍。
还有其他令人兴奋的事情正在发生。我们的 IT 同事实际上是自己开始行动的，他们受到了伟大的精益和敏捷思维的启发，这种思维现在正在改变系统开发项目的运行方式。几年前，Statoil 引入了一种名为“Scrum”的方法。我们保持密切联系，因为在我们反抗的东西和我们试图做的事情方面都有很多共同点。他们也意识到，除非整个组织的运行方式也变得敏捷，否则公司永远无法在敏捷软件开发方面取得完全成功。
我们全新的、更具活力的原则绝不比我们试图抛弃的那些原则更容易。我们花费了无数个小时在管理团队和领导力培训上，帮助 Statoil 的管理者反思领导力方面的影响，不仅是从告别日历年，而且是从这段旅程中采取的所有其他步骤来看。
以下是我们的一些关键信息
- 您拥有更多的自主权和灵活性，但对结果也承担更高的责任。
- 运用您的自主权；不要向上级委派——并将其传递给您的团队。
- 当信任被滥用时，不要放弃，但要对那些滥用信任的人做出坚决的回应。
有些管理者在新的自由面前感到吃力。如果您不喜欢做决定，那么详细的年度预算和微小的决策权限实际上是一件好事。决定为您而定，包括做什么以及应该花费多少。虽然绝大多数 Statoil 管理者高度赞赏新的、更大的行动和绩效空间，但有些人却在将这一切传递给他们自己组织中的团队时感到吃力。“我当然可以被信任，但是……”。我们不能指示他们这样做；至少我们不应该从那里开始。他们需要自己找出为什么传递信任是一个好主意。最终，大多数人都会这样做，即使这可能需要一些时间。对于某些人来说，不放手的借口可能是他们经历过的事件，他们认为这些事件证明“这种信任的东西行不通”。这是一个错误的结论。我们应该果断地处理那些滥用信任的人，但不应该采取退回到旧方式的诱人且简单的选择。在一个自由的社会里，我们不会因为有人违反游戏规则就把所有人都送进监狱。
现在衡量可持续的结果还为时过早，即使我们确信存在积极的绩效影响。但这也许并非巧合，我们是挪威最受技术和金融专业毕业生欢迎的雇主。或者我们在《财富》500强排行榜上表现不错。或者，我们相对于我们设定的十五家其他石油和天然气公司的同行组也表现相当不错。实际上，除了 2007 年我们进行大规模合并时，我们在过去几年中的表现都优于他们的平均水平。
您在这里听到的一切都已在我们的“Statoil Book”中决定和描述，这是一本发给所有员工的小册子（在这些重要的议题上，我们相信纸质形式，但它当然也可以在我们的内网上找到）。但正如您所听到的，决定和描述并不意味着一切都已到达 Statoil 的每个角落和每个人的头脑中。这些都是重大的变化。它们将并且应该需要时间。
我们的讨论不是关于回到过去，而是关于如何让一切运作得更好。当然，我们也有黑暗的日子，当我们听到或观察到与我们试图抛弃的过去相呼应的言语或行为时。然而，我们为这些日子准备了有效的良药。我们只是回想一下五年前或十年前我们在哪里。这总是有帮助的。如果我们在未来五年内取得类似的进步，那么……
我为能在一家鼓励我们挑战公认的真理并进入陌生领域的公司工作而感到自豪。我们正走在一段激动人心的旅程中，这段旅程绝没有结束，方向比目的地更清晰，如果真的有目的地的话。
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附注：您刚刚阅读的是 Statoil 故事的简短版本。如果您对长版本，或另一个关于我们在九十年代中期如何在 Borealis 淘汰预算的故事，或更多关于传统管理的问题感兴趣，您可能想看看我的书“Implementing Beyond Budgeting”。请参阅下面的链接，以及我强烈推荐的相关书籍。
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