当今的组织面临着前所未有的挑战。IBM 最近发起的一项全球调查发现，首席执行官们今天面临的主要挑战是快速加速的变化步伐和复杂性。此外，无论是通过资产回报率还是投资资本回报率来衡量，绩效都在持续下降；正如彼得·德鲁克在 1999 年指出的那样，自 1965 年以来，美国公司的资产回报率已经下降了 75%，管理层在 20 世纪 50/1 的机械化改进中为自动化工作做出了很大贡献。然而，剩下的问题是如何提高知识工作者的效率。此外，数据显示，尽管在 L&D 上投入了大量的技术和资源，但只有 25% 的员工对自己的工作充满热情，全球敬业度数据显示，80% 的员工在工作中没有完全投入。
本文最初发布在管理创新交流中心 (MIX) 上，这是一个旨在为 21 世纪重新设计管理的开放创新项目。
造成这个问题的主要原因是上个世纪基于机械范式、等级指挥和控制思维模式、官僚流程和标准化的过时管理实践。这种方法在推动生产经济的生产力和效率方面效果良好，但不利于创新和敬业度，而创新和敬业度是现代组织迈向创造力经济成功的关键要素。当前的机械式管理实践与知识工作者的需求不匹配。研究表明，他们忽视企业等级制度，流动性强，需要被视为同事而不是下属，需要自主性和有目标的工作。当在基于 1.0 管理模式管理的组织中工作时，他们会变得不那么投入，协作减少，无法茁壮成长并充分发挥潜力，没有创造力、激情和创新。
旨在自动化和优化工作的组织无法提供激励和启发知识工作者的环境。例如，Monster.com 的一项研究表明，53% 的员工表示弹性工作时间是选择工作时最重要的因素。Gartner 预测，到 2021 年，48% 的员工将不会拥有公司提供的工作场所。此外，今天的知识工作者每天从网络资源和实体外部的关系中解决许多问题。因此，传统的组织越来越不是最优的。由于人员通常是公司最大的支出，因此未能适应现代知识工作者的需求可能会成为一个战略问题，因为早期采用者会获得相对于落后者的竞争优势。
像对待下属一样对待知识工作者的一个后果是，当这些人意识到他们的努力和主动性使其他人受益时，他们会变得非常缺乏动力。当这种情况发生时，劳动力市场变成了一个非常个人主义的系统，员工只关心扩大他们的个人利益，例如收入、技能、知识等。这对公司和社会总体而言是不利的，因为公司不是由真正相信公司价值观和使命的人组成，而是为了提升他们的职业生涯。当今招聘界最常用的词之一是“雄心壮志”，是的，人们充满了雄心壮志，但这种雄心壮志集中在个人利益上。这种雄心壮志造成了如此多的问题，从安然等公司丑闻，到 2008 年全球金融危机或自然资源枯竭等更深层次的问题。归属感、责任感、自豪感和承诺感都消失了。
所有这些都造成了一个大问题，因为组织没有实现其主要目的，即为公众和社会服务。当员工全身心投入、忠诚并贡献出他们所有的技能和能力时，结果令人印象深刻。创新蓬勃发展，解决方案涌现，因此每个人都会更好。但是，当情况并非如此时，公司的大部分资源仅用于对整个结构进行微观管理，这会导致非常糟糕的结果和缺乏敬业度。
为了解决这个问题，需要从根本上改变传统的管理和领导实践，以及改变思维模式，从而形成高度投入和鼓舞人心的组织文化。这可以通过实施基于放手的领导方法来实现。这意味着，控制减少，权力分散，自然领导者根据他们的知识和专业知识出现，决策是根据知识而不是组织结构中的正式职位来分配的，人们被赋予责任而不是任务，文化是基于信任和透明度的，存在社区精神，鼓励尝试新想法，同时容忍错误等。
Vlatka Hlupic 在个人和组织发展方面进行了广泛的研究，开发了一种涌现式领导力模型（图 1），该模型显示了个人和相应的组织文化的发展水平。当大量的个人从第 3 级升到第 4 级，领导风格变为分布式（水平）时，绩效、创新和敬业度的根本性转变就会发生。每个个人级别都以特定的思维模式、信仰体系、使用的语言和领导者的行为为特征，而组织级别则以不同的文化、工作实践和组织成果为特征。表 1 简要描述了每个级别的特征。
图 1：涌现式领导力模型
目标是维持第 4 级的思维模式和协作工作实践，并偶尔达到第 5 级，即团队取得非凡成果的级别。级别不能跳过，升到更高的级别需要几个月甚至几年的时间，任何人随时都可能降到较低的级别。一旦大量的员工升到更高的级别，新的文化就会像涟漪效应一样传播开来。从第 3 级升到第 4 级的关键促成条件之一是增加协作、网络和互动，给予员工更多的自主权，并通过放手来领导。
矛盾的是，当领导者放权时，他们会获得更多的权力，因为以更少的努力实现了更多，员工变得更具创新性和敬业度，利润增加，正式领导者可以腾出更多时间用于战略活动。在这个过程中，精英管理得到支持，自然领导者也根据他们的知识和非正式影响力而出现。
表 1：涌现式领导力模型的五个级别的描述
从第 3 级到第 4 级的转变对于知识密集型公司尤为重要。公司的知识密集程度越高，就应该给予员工越多的自由，因为责任制对他们来说是天生的，他们不能像其他类型的员工那样进行管理。员工的可能分类可以是
- 那些寻求优化自己的人——为职位、权力和金钱工作（外在动机型）
- 那些在自己所做的事情中寻求目标和成就感的人——为更伟大的事物工作和贡献（内在动机型）
- 那些寻求安全和保障的人——仅为维持生计而工作（基本需求满足型）
实际上，这些类型的分布非常异质，没有人完全清楚地对应于一种或另一种类型。但是，有一项原则适用于所有类型，即自由-责任原则，该原则在黑客攻击中有所介绍：“自由/责任交换”。没有责任就没有自由，反之亦然。
这个黑客攻击侧重于为那些在知识密集型群体、团队或公司中工作，在自己所做的事情中寻求目标和成就感的人提供解决方案。在自由和责任之间找到适当的平衡似乎是可行的解决方案发挥作用的关键。
案例研究：CSC 德国
CSC 德国是全球 170 亿美元 IT 咨询和服务公司 Computer Sciences Corporation 的一个部门，其主要绩效指标（如增长率、盈利能力和利用率）遇到了问题。由于受雇顾问的项目较少，因此无法将太多顾问分配到项目中。产生的收入下降，而运营成本仍然很高。本能反应是进一步加强控制（与涌现式领导力模型中的第 3 级文化相关），更多决策被集中化，实施了所有费用的正式审批流程，许多创业行动都需要高层管理人员的批准。这导致了绩效的进一步恶化；它影响了员工的积极性，增加了他们的挫败感，并使公司面临失去重要人才的风险。许多优秀的员工开始离职，并且越来越难以用经验相当的人员来取代他们。更换和培训新员工的成本进一步增加了成本并降低了营业收入。实施的变更减慢了组织中的决策速度，减少了冒险行为，消除了创业精神，并且所有流程都放慢了速度。
然后，启动了一项新举措，以便从传统的等级领导转向能够应对知识工作动态和复杂性的领导。这种领导风格（放手式领导）将高素质的知识工作者置于业务的中心。指导这种领导方法的价值观旨在建立信任、透明度、积极性、责任感、文化多样性、公平、客户导向和协作的环境。CSC 基于社交网络的优势，将每个团队视为一个社会系统，该系统能够通过适当结合自组织、自我领导的个人来动态平衡其优势和劣势。
这种自组织团队的领导者充当合作伙伴或协调人，帮助成员生成方案，在需要时提供指导，并给予他们释放创造力的自由，从而使成员能够充分发挥自己的才能。在 8-9 个月内，主要文化从第 3 级提升到第 4 级，取得了惊人的成果。结果是，在实施这种方法的两个部门中，第一个部门第一年的利润率目标完成率为 151%，第二年为 238%，第二个部门第一年的利润率目标完成率为 295%。有关用于将主要文化从第 3 级提升到第 4 级的流程的更多详细信息，请参见表 3（第 6 节）。
实际影响
放手式领导可以对个人和组织产生重大的实际影响
- 这种方法促进了更好的敬业度，因为它消除了微观管理，提高了信任度和透明度，使员工能够以更大的自主性追求他们的想法和热情。
- 这为创新创造了有利条件，因为鼓励员工更多地互动、形成社区、承担责任并尝试新想法。
- 更好的敬业度、释放激情、自主权和为创新创造有利条件将带来更好的绩效。
- 矛盾的是，当正式领导者放权时，他们会获得更多的权力，因为员工变得更加投入和创新，组织变得更加成功，并且以更少的努力实现了更多（领导者可以专注于战略问题并发挥促进作用而不是指导作用）。
放手式领导的其他好处总结在表 2 中
表 2. 放手式领导的主要成果
- 留住关键人才
- 新形式的出现（例如，并非由高层管理人员刻意设计的非正式组织结构）
- 释放团队成员的潜力
- 提高绩效
- 增加利润
- 提高计费率和利用率
- 无需销售支持即可完成后续工作
- 许多决策由最有能力的人并行、更快地做出
- 提高决策的质量和数量
- 提高客户满意度
- 更高的灵活性、敏捷性和弹性
- 建立新的合作伙伴关系
- 员工更有积极性和生产力，行为系统得到改善
- 减轻压力和减少缺勤
- 由于关怀文化而提高对组织的忠诚度
总而言之，通过实施放手式领导方法，可以最好地实现创新和增长
- 通过承认每个团队都是一个社会系统，该系统能够通过适当结合自组织、自我领导的个人来动态平衡其优势和劣势。
- 在这个社交网络中，团队的领导者充当合作伙伴或协调人，帮助成员生成方案，在需要时提供指导，并给予他们释放创造力和发展全部潜力的自由。
- 领导者以诚信行事，并有助于消除障碍、壁垒和恐惧，并营造协作环境。
- 应在公司总体框架、价值观和使命范围内，在工作环境中给予员工自主权，以实现他们的个人工作导向目标和自我实现。
挑战
主要挑战包括
- 高级管理人员意识到放手式领导的好处。
- 培养一种思维模式，使放手式领导成为一种自然的领导方式。
- 在放弃足够程度的控制权和仍然对结果负责之间找到平衡。
- 了解组织的哪些部分可以由分布式领导来领导，哪些部分可能需要更多的控制（例如，当创新是价值创造的核心时，放手式领导将更合适。当安全和质量至关重要时，可能需要更多的控制）。
- 并非每个人都受到成为某种“企业家”的激励。许多人只是想要财务保障、熟悉感和例行公事，他们对此感到满意。许多人在被告知要做什么时，比在期望他们设计自己的道路并承担责任时表现更好。
第一步
快速且粗略的实施
进行第一次测试，在这次测试中，不会有任何损失，只有收获！
步骤 1：谁：选择一个部门或部门参与试点实验。
步骤 2：为什么：向小组阐明为什么放手式领导实验很重要，并解释它如何能够带来更好的绩效、创新和敬业度。
步骤 3：设置：解释说，鼓励员工开始自组织成热情社群，开始尝试新想法，承担责任和主动性，效仿新行为并建立导师制。
步骤 4：对您有什么好处：根据您想要实现的目标，预先定义小的奖励/激励措施（例如，建立一个仪表板，该仪表板将显示有关已形成的社区、产生的想法、采取的创业行动等信息）。
步骤 5：放手：在此过程中，让团队协作决定如何自组织，根据他们的知识做出决策，让员工尝试新想法，并向他们保证，如果他们需要支持，您会在那里。委托责任而不是任务，并关注结果而不是流程。
步骤 6：监控和反馈：监控流程，收集反馈，并庆祝成功。开始涉及更大群体或部门的更大规模的实验。
假设
假设 1：放手式领导对绩效有积极影响。
假设 2：放手式领导对创新有积极影响。
假设 3：放手式领导对敬业度有积极影响。
测量
对于假设 1，可以使用组织的数据定量衡量影响。例如，可以衡量已完成项目的数量、利润增长、计费率、利用率、获得的合同或招聘的员工人数。
对于假设 2，可以通过调查（可以辅以访谈）来衡量创新，以评估产生的新想法数量、完成的项目提案、改进客户服务的新方法、新产品/服务介绍等（取决于业务性质）。
对于假设 3，可以定量衡量敬业度，例如，通过员工敬业度调查、360 度反馈、盖洛普 Q12 问卷和/或通过进行半结构化访谈。
其他衡量选项可能包括
- 新产品介绍创新转化为现金的比率
- 与竞争对手进行基准比较
- 新客户数量
- 利润份额
- 流程成本（流程创新）
- 保留率（知识专家）
实验对象
实验对象最好是知识密集型组织中的员工。
对照组
如果选择一个组织参与实验，则可以将一个单位/部门/部门随机分配到对照组，另一个分配到实验组。对照组将使用传统的（第 3 级）领导方法进行领导，实验组将由放手式领导（第 4 级）方法进行领导。从方法论的角度来看，随机分配是首选方案，尽管自我选择可能更实用。
表 3 显示了实施放手式领导的关键流程。
表 3. 实施放手式领导的关键流程
- 使用民主程序任命领导者
- 根据专业知识和对新领导风格的态度，任命热情社群的领导者和协调员
- 鼓励志愿领导
- 允许自组织
- 分配责任和控制权
- 建立辅导和指导流程
- 使用涌现式、宽松的实施策略
- 如果可能，请勿使用固定的时间表
- 激励和激发团队成员，并帮助他们从内部进行改变，以实现允许适应性的新行为模式
- 实现社群之间思想的协作和交叉融合
- 鼓励尝试新想法并容忍错误
- 委托责任，而不是任务——向员工表明您信任他们可以做好自己的工作
- 内在和可能外在地奖励良好表现
- 发展知识工作者团队之间的协同作用
- 发展基于网络的结构以解决问题
- 不要将经济危机归咎于糟糕的绩效
- 根据专业知识委托和分配决策权
时间表
实验的建议时间表和步骤如下
步骤 1：第 1-2 天——为实验选择实验组（这可以是某个部门或部门）。
步骤 2：第 3-5 天——向实验组简要介绍实验，协作决定首先实施的表 3 中的三到五个放手式领导核心流程。此类关键流程的示例包括：分配决策权（允许员工在拥有足够的知识做出此类决策的情况下做出决策），自组织成社群（允许员工自组织成热情社群并追求与公司价值观相符的兴趣，并允许实验（给予员工一些常规时间，如果可能，提供一些资源来尝试与公司使命和价值观相符的新想法））。
步骤 3：第 6-45 天——实施在步骤 2 中选择的前几个试点流程。
步骤 4：第 46-50 天——收集反馈，监控影响，并决定哪些流程运行良好，哪些流程需要进一步改进或更换。协作讨论引入表 3 中的一些新流程。
步骤 5：第 51-75 天——实施改进的放手式领导流程。
步骤 6：第 60-62 天——重复步骤 4。
步骤 7：第 63-84 天——重复步骤 5。
步骤 8：第 85-90 天——评估实施放手式领导流程的总体影响，进行访谈/调查以收集反馈，协作反思经验，并决定是否组织中更大的部分（或整个组织）。
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