RaiseMe 提出了一种新的模型，用于识别和认可员工在意外领域的潜力。它为所有员工提供平等的机会，通过将激进自由的概念转化为激励员工的实践，打破传统组织等级制度的社会结构，并将以前互不相关的利益相关者联系起来，以最大限度地利用已有的（再）资源，从而坦诚地与决策者分享想法。
本文最初发布在管理创新交流平台 (MIX) 上，这是一个旨在重塑 21 世纪管理模式的开放式创新项目。
问题
尽管奖励员工生产力的激励模式激增，但很少有模式能够同时激发创造力、才智和创新。更少有模式融入旨在扁平化等级制度并促进产生想法的人与实施想法的人之间协作的方法。事实上，大多数模式都未能实现既提高盈利能力又在组织内部建立社区意识的既定目标。
无论资源或潜力如何，这些项目注定要失败，因为它们依赖于过时的管理 1.0 实践及其对官僚主义的遗留承诺。在这种模式下，管理者的目的是自上而下地强加目标，并自下而上地榨取生产力。管理者以剥夺员工参与机会的方式进行授权、推卸责任、分配任务、实施纪律和简化流程。组织将员工视为可随意支配的资源，而不是洞察力的来源，因此无法利用现有员工队伍的潜在潜力。因此，我们的破解方案提出了一种新的模型，用于识别和认可员工在意外领域的潜力。
解决方案
想法是终极商品，其传播边际成本为零。——克里斯·安德森
因此，困难的问题不是一种文化是否自由。所有文化在某种程度上都是自由的。困难的问题是“这种文化的自由度有多高？这种文化在多大程度上、多广泛的程度上允许他人借鉴和发展？——劳伦斯·莱西格
维克多留声机。计算机穿孔卡片。闪光灯。官僚主义。
乍一看，似乎其中一件东西与众不同。然而，这正是问题所在。对于大多数人来说，普遍的看法是现代时代的大多数技术都有有限的寿命。无论是计划报废还是技术或社会创新，我们从小就被教导要拥抱变革。
通常情况下，我们张开双臂接受变革……除非它涉及到满足我们对文化、报酬或社区需求的机构和组织。然而，这条规则的例外情况却出奇地简单：当我们积极参与重建这些机构时——当我们拥有投票权或发言权时——我们会与这些机构建立更深层次、更有意义的联系。总之，我们变得投入。我们变得相互交织。我们在更深层次上认同。我们通过参与转型过程而得到转变。
我们的破解方案提出了一种新方法，通过重新定义以绩效为优先的传统员工激励计划的模型，来利用这种变革潜力。现代官僚机构，就其本质而言，通过压制异议和驯服不守规矩的想法来消除和降低风险。这种传统的管理方法扼杀了任何组织权力结构内部蕴含的潜在天才。这并不是说“每个想法都是好想法”：相反，这仅仅是一个邀请，邀请大家批判性地倾听，并且不带任何承诺。RaiseMe 提供了一种发现未开发资源潜力的方法，而不会对盈利能力产生负面影响。
相反，我们提供一种模型，通过提供识别潜力的架构 RaiseMe，在不造成破坏的情况下增强和补充现有的激励结构。
RaiseMe 通过创造性地消除两者之间的空间，为所有员工提供平等的机会，坦诚地与决策者分享想法。RaiseMe 阐明了众包权力下放至任何组织内部文化资本循环的机制，直接诉诸于本地知识。这样做产生了“第二次收获”，放大了已在职员工的潜在价值，从而创建了一个内部想法市场。然而，实施需要承诺消除过滤器和缓冲器——渠道中的干扰——这些过滤器和缓冲器将大多数员工与高层管理人员隔离开来。
RaiseMe 借鉴了激进自由的概念，并将其转化为激励员工而不是仅仅提供员工激励的实践。RaiseMe 没有仅仅口头上赞扬众包的概率智慧，而是战略性地实施了分布式智能的基本原则，这些原则在管理层级中不平等的职位之间产生了有针对性的合作伙伴关系。RaiseMe 通过人性化等级制度来消除管理的苦差事：它将管理转变为管理人的艺术。
实际影响
RaiseMe 通过连接以前互不相关的两个利益相关者，以最大限度地利用已有的（再）资源为目的，从而打破了传统组织等级制度的社会结构。这些联系催化了文化知识，并为消除官僚机构中的繁文缛节创造了可能性条件。
RaiseMe 为所有员工提供平等的被提名资格机会，无论其职位高低。在根据可用和可分配资源确定的时间间隔，提名人将被选中并与一位高管利益相关者配对。尽管每次 RaiseMe 体验的持续时间和结构可能有所不同，但每次体验的基本要素必须为本地知识和高管知识的相互交流提供结构化的机会。由于其固有的灵活性，RaiseMe 可以进行扩展，以满足任何遗留或过渡性组织结构的规范和约束。
因此，RaiseMe 提供了一种深思熟虑的结构，用于在想法、人才和资源的内部市场中培养和嵌入社区和公民精神，同时为异议提供合法的空间。它回答了一个看似简单的问题：“如何在不牺牲人类才智的必要要素的情况下提高生产力？”
RaiseMe 为定义现代官僚组织的标准化、专业化、等级制度、一致性和权威控制提供了一种可行的替代方案。当组织持续未能提高生产力和激发才智时，管理思想的转变是必要的。 因此，这种破解方案表明，假设一种新的结构可以（或应该）简单地取代现有结构是徒劳的。相反，我们提出了一种有针对性的机会，能够利用组织资源的概率性构想。
在这里，员工不再受其在组织社会结构中的地位的约束。此外，这种模式消除了阻碍创造性才华的监工的影响。因此，问题不在于管理的存在或失败，而在于管理 1.0 中管理角色的定义性局限。
挑战
与大多数复杂问题的创新解决方案一样，这种破解方案的主要优势也是其弱点。其成功与失败将在每个组织环境中确定，并根据每个组织愿意和/或能够在多大程度上拒绝官僚主义、与其利益相关者进行对话，并在相互寻求创建充满激情的社区的过程中利用本地知识对抗高管知识来衡量。
第一步
RaiseMe 类似于美国许多学院和大学提供的“一日校长”计划。学生们竞争赢得机会，花一天时间跟随学术界相当于 CEO 的人物。经过一整天的观察、坦诚对话和指导，学生带着新的社会资本来源回到他或她的日常校园生活模式。此外，校长带着对学生生活更深入的了解和认识回到他或她的角色。这种安排是互惠互利的，因为它促进了同一社区或组织中相互依存（但地位不平等）的两个人之间的沟通和共同体验。它产生了社会资本，为批评提供了合法的渠道，并培养了更深层次的联系。试行 RaiseMe 的一种简单方法是让一名员工和 CEO 进行一次测试性接触——午餐、咖啡或半天会议——并结合参与者观察和定性分析的方法工具来评估其短期和长期结果。
鸣谢：
安德森，克里斯。《免费：激进价格的未来》。纽约：亥伯龙神出版社，2009 年。
莱西格，劳伦斯。《自由文化：创造力的本质与未来》。纽约：企鹅出版社，2004 年
http://www.managementexchange.com 通篇。2011 年 11 月和 12 月。
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