晨星公司是一家世界领先的垂直整合食品加工公司。我们始于 1970 年，当时我们的创始人克里斯·鲁弗 (Chris Rufer) 开设了一家一人业主/经营者的卡车运输公司，将西红柿从田地运到加利福尼亚州的西红柿工厂。我们发展迅速，如今已成为世界上最大的西红柿加工商，业务垂直整合，范围从田地（温室、移植作业和农业作业）到收获和运输，再到最终的加工。我们的工厂遍布加利福尼亚州肥沃的圣华金河谷和萨克拉门托河谷。
本文最初发布在管理创新交流中心 (MIX) 上，这是一个旨在为 21 世纪重塑管理的开放创新项目。
在他的职业生涯早期，克里斯对管理和组织产生了一些独特的想法，当他扩展到加工业务（建造第一家晨星工厂）时，他会见了晨星的所有同事（当时只有少数人），他们决定晨星将以不同的方式运营。在他们的第一次会议上，在加利福尼亚州洛斯巴诺斯郊外一条土路旁的一个小农舍里（第一家工厂建设期间的临时总部），他提出了一个问题：“我们希望这家公司成为什么样的公司？”。他们的回答引出了关于组织的基本理念——一种认为
当人们能够亲自掌控自己的生活时，他们会感到最快乐和最有生产力。人是“有思想、有活力、有创造力、有爱心且正直的人”（摘自我们的愿景）。最好的人类组织是那些人们不受他人管理，而是参与者之间相互协调，管理他们自己的人际关系和对他人的承诺的组织。因此，在加利福尼亚州中部的那个小农场里，晨星公司重生为一个完全自我管理的企业。该公司从未建立任何形式的正式等级制度或管理结构。
一些历史
克里斯在早期意识到，这种新的组织方式虽然对所有参与者都很有吸引力，并且对公司内部的每个人来说都具有直观的意义，但在我们规模较小时更容易实现。因此，在最初的同事们提出完全自我管理企业的想法后不久，克里斯就想出了一个文件——一种同事之间的合同——的想法。它不会是职位描述或雇佣合同。 相反，它将成为每位同事用来概述其对其他同事的承诺的工具。自我管理理念的核心是认识到，在任何规模的组织中，几乎没有什么事情是孤立发生的；同事之间存在无数的相互依赖关系，组织的实力取决于每位同事明确定义其对同事的承诺的程度，以及他履行这些承诺的程度。
因此，克里斯提出了一个文件的框架，他称之为同事理解信（Colleague Letter of Understanding，简称 CLOU）。CLOU 将成为晨星公司同事用来协调和组织自己的主要工具。企业内的每位同事都将拥有 CLOU——他们将亲自负责与他们的主要同事（或用晨星公司的术语来说，他们的“CLOU 同事”）合作制定 CLOU。完整的 CLOU 将代表该同事对其 CLOU 同事的承诺。每个 CLOU 都将包括
- 个人商业使命：晨星公司内的每位同事都负责制定一项使命，以代表他们在企业内的基本目标。这旨在成为他们的主要指导方针，应该是他们在企业内所有商业活动的方向声明。
- 活动：同事同意为实现其个人商业使命而完成的关键活动。
- 垫脚石：确定同事衡量其在完成他们承诺的活动以及实现其使命方面的绩效的关键指标（晨星公司术语：“垫脚石”）。
- 时间承诺：同事同意投入完成其使命的时间量。
- CLOU 同事：您向其做出这些承诺的同事。您的 CLOU 同事应在 CLOU 上签字，表明他们同意其中的所有陈述。
在早期，CLOU 正如其名称所暗示的那样：一封信——一份纸质文件，每位同事至少每年填写一次，然后与其 CLOU 同事审查以确保达成一致。然而，随着公司发展壮大，并扩展到新的领域，拥有更多的地点和呈指数级增长的同事数量，很明显，虽然基本前提是合理的，并且建立在所有参与者都更加坚定的理念之上（毕竟，它帮助建立了一家非常成功的公司——同事们也很喜欢），但目前形式的 CLOU 文件在长期来看是行不通的。每年填写的纸质文件是一个很好的开始，但很容易被遗忘——尤其是当您有十几个密切合作的同事时。因此，当特定项目的责任不明确时，就需要返回“文件”并取出当前的 CLOU。这引发了另一个痛点：晨星公司正在快速发展...变化是常态，对 CLOU 的年度审查是不错的，但远远不足以反映企业快速变化的性质。因此，更多时候，变化或不确定性会滋生犹豫，最终有人会介入并直接处理手头的问题，而不是绕回负责的同事那里试图解决绩效差距（请记住，我们是自我管理的，这意味着我们有责任解决同事未能履行承诺的问题；没有“官方”经理可以求助）。
关键创新和时间线：项目
这就是 2006 年我重新加入晨星公司时的情况。我最近的商业经验在我心中孕育了对高效组织的热情，当我加入公司时，我想致力于推进自我管理。克里斯为更动态的“数字化”CLOU 描绘了一个愿景，我开始着手制定大纲。几个月后，一位在系统方面拥有丰富经验的新同事罗恩·卡奥亚 (Ron Caoua) 加入公司，负责构建软件。
罗恩构建了原型，我们进行了演示，然后他与一位外部开发人员合作构建了最终版本。我们在 2007 年推出了它，引起了很大的轰动。我们在每个地点的会议室里都放置了电脑，并将大约 15 名同事一组地带进来，一个接一个地进行培训。这对某些人来说有点震惊；我们的一些同事使用电脑的经验很少。然而，在几周的时间里，我们培训了几乎所有人，并帮助几乎每位同事构建了他们的第一个 CLOU。
该软件的影响是微妙但重要的。首先，它是动态的；它能够反映企业内个人责任的内容或背景的实际变化。事实上，如有必要，现在每天都可以更改 CLOU。此外，它允许同事立即查看其同事的 CLOU——从而可以更方便地了解谁负责什么——即使同事与您没有直接关系。从本质上讲，它使晨星公司这个世界变得更小了。
例如，一位同事最近在告诉我他收到的一封电子邮件，最初让他有点生气。它提到了发件人遇到的问题，并且发件人正在寻求他的帮助来纠正特定问题。他的第一反应是回复一封语气生硬的电子邮件，基本上说，“这是你的工作；自己想办法解决，别想推卸责任。”但在他点击发送之前，他决定查看发件人的 CLOU；他惊讶地发现，发件人发送给他的问题根本不是该同事的个人使命的一部分。事实上，发件人主动尝试招募我的同事，因为他们认为我的同事拥有必要的专业知识来处理这个问题——一个非常重要的客户问题。我的同事花了一些时间浏览 CLOU 系统，并找到了一位使命与该问题有些相关的同事；他与他们联系，概述了问题和所需的更改。那位同事最终修改了他的 CLOU，以纳入必要的流程变更。
这种 CLOU 关系模型也提供了一个稍微不同的视角来看待我们组织的结构。事实上，我想说，通过各种 CLOU 连接建立的关系网络充当了我们的“组织结构图”。它不是传统的组织结构图，绝不是：它不是基于任何指定的等级制度（请记住，晨星公司内没有职称，也没有正式的等级制度）。但它是一个基于企业内部真实关系的组织结构图——一个网络。 它也是动态的——因为它会根据不断变化的情况而变化（并且确实如此），并且是情境化的——因为重要的关系取决于当前情况的性质。下面是我们同事及其 CLOU 关系子集生成的网络打印件。识别信息已被删除，但它根据物理位置进行了颜色编码。
展望未来
CLOU 系统已经到位，并在企业内被大多数同事使用了近四年。虽然该应用程序为记录同事承诺和关系提供了一个有效的平台，并且完全开放和透明，但它仍然有些静态。
我们的愿景一直是拥有一个系统，作为我们的同事如何协调的基础，并且通过将 CLOU 转变为更动态的、基于社交网络的软件，我们朝着这个愿景迈出了巨大的步伐。但是，实施该软件也暴露了我们目前正在努力利用的新机会。
首先，我们意识到，如果我们可以将同事评分系统纳入软件，则可以增强 CLOU 的网络元素。2010 年，罗恩和我与一位外部软件开发人员合作，推出了同事评价系统，该系统允许同事评价其 CLOU 同事的绩效。评价（公开的，而非匿名的）要求每个人直接向其每位 CLOU 同事提供非常详细的反馈，内容涉及该同事在实现其对评价同事的承诺方面的个人绩效和成功情况。
今年，我们还推出了一个名为“垫脚石 (Steppingstone)”的基于网络的系统。该软件将作为我们企业指标报告的支柱。我们的理念一直是，持续改进需要向企业内的每个人详细报告与其承担责任的每项活动相关的数据。然而，从历史上看，“垫脚石”数据一直通过各种报告和系统反馈给同事，并且从历史上看，它从未以任何方式集成到 CLOU 软件中——除了同事从软件中列出他们承诺承担责任的垫脚石之外。
我们意识到，我们现在拥有的只是冰山一角。我们目前正在制定的 CLOU 修订愿景完成了“循环”。在我们软件的下一个版本中，同事将能够从“菜单”中提取他们承诺的具体活动。该软件仍然具有灵活性，允许企业内的任何同事扩展菜单（也就是说，它不会被“锁定”），但编辑将针对企业的“主”地图，然后同事会将自己与该地图的各个部分关联起来。这将使企业能够以更直观的图形化方式呈现，并显示负责每个领域的同事。
同样重要的是，当同事通过将其选中到其 CLOU 中（在即将推出的版本中）来承担活动责任时，相应的“垫脚石”指标将随这些活动一起出现——以及相关的报告。这会将实时（或接近实时）报告直接纳入同事的 CLOU 中。我们的愿景是，CLOU 的“主页”将变成一种滚动的“信息流”。您的主页将更新以显示关键“垫脚石”的更新，以及您的 CLOU 同事的“垫脚石”信息的运行信息流。
挑战和解决方案
显而易见的挑战是最初促使我们创建此软件的挑战
挑战：
如何创建一个平台来实现同事之间的有效自我组织？
解决方案
CLOU 作为一种概念，对于我们在晨星公司如何组织至关重要。从概念上讲，CLOU 的想法对于许多刚加入公司的人来说并不直观（事实上，我们已将 CLOU 规划部分纳入我们所有同事都参与的自我管理入门培训中——并且我们有一些指定的协调员同事来协助同事，尤其是在早期）。
但是，一旦同事理解了 CLOU 并真正接受了它，它就会成为他们工作方式的核心——事实上，虽然您不一定每天都听到同事讨论他们的 CLOU，但它们确实是同事计划和协调对话和讨论的核心主题。
但是，如上所述，静态版本不如我们期望的那么强大。CLOU 1.0 版本为我们提供了良好的服务，但我们意识到，它不仅仅是拥有一个可访问的平台来存储和维护 CLOU；系统需要是动态的——并主动向同事提供正在发生的绩效信息——包括他们的个人信息以及他们的 CLOU 同事的信息。这确实是我们现在在 CLOU 2.0 中构建的改进的核心。
我认为，如果没有构建第一个版本的软件，我们永远无法设想这种动态的“信息流”——这在很大程度上是因为这种关系网络是“信息流”概念的基础。
挑战
创建一种由企业内部同事构建的组织结构，但要确保我们“面面俱到”。
解决方案
这是我们在开始构建软件时没有真正设想到的一个问题。 该软件的初始版本结构使得所有条目——所有活动和所有“垫脚石”（绩效指标）——都是自由形式的；它们基本上是由创建其 CLOU 的同事创建的。
这种处理方式还可以，而且实际上在历史上运行良好，但不久前我们开始集思广益，并问自己，“这个工具是否可以用来清楚地描绘出‘谁负责什么’以及‘是否面面俱到’？”。我们的新版本（尚未发布的 2.0 版本）是建立在流程平台之上的。我们创建了一个架构，该架构从流程以及子流程和子子流程等方面描述了企业... 并且我们将我们大量的“垫脚石”（绩效指标）与这些流程和子流程相关联。 我们正在构建一个图形界面，同事可以与之交互，既可以承担某些流程或子流程（以及相关的“垫脚石”）的责任，也可以查看谁承担了它们的责任。
底层流程架构仍然由企业中的每个人管理和维护（事实上，它的处理方式有点像 Wiki——所有同事都可以根据需要进行修改/添加/删除），事实上，整个初始流程架构都是由整个企业的同事填充的。这对我们来说很重要，因为企业的流程图应该真正代表企业内部所有收集的智慧。
益处和指标
组织更轻松。明确的角色和责任——以及快速、公开地修改这些角色和责任的能力，简化了计划和协调流程，并使同事之间的同行监管变得不那么具有挑战性。
“真实”的等级制度更加可见。我们没有正式的等级制度；相反，我们认为权威应该基于您的专业知识和成就，由您的同事自愿地流向您。该平台允许个人根据他们认为的能力自由地与同事建立联系。CLOU 软件，结合我们的同行评级系统和年终薪酬流程，已经开始使企业内部存在的“自然”等级制度变得可见——并且进一步，可以清楚地了解这些等级制度的背景。
经验教训
同事之间的承诺比职位描述更强大。这是我们在项目开始时就有的一个假设，并且确实是我们组织理念的核心，但是创建一个系统来促进这一点，随着我们的成长，这是一个挑战。 我认为，部分原因是...
同行控制使同事群体更具凝聚力。我们的理念有时被误解为“缺乏管理”。事实并非如此。 我们喜欢将其视为管理丰富。我们要求每个人都成为其自身使命、活动和 CLOU 关系的有效管理者。这意味着他们必须直接进行计划、协调——有时甚至处理棘手的绩效问题。但是，构建一个在某种程度上促进计划和协调的系统，为同事提供了同行控制的基础，并在某种意义上使这种同行监管变得更容易。
自我管理的优势在于同事之间的关系。我们最初的目标是创建一个基本软件，以使 CLOU 易于获取且更具动态性——我们实现了这一目标。 但这次经历确实非常清楚地突出了这样一个想法，即结构的强度实际上取决于同事之间商业关系的强度。具有讽刺意味的是，同事之间的个人承诺使组织更强大的想法一直是我们理念的核心，但我们在这里的经验确实强化了这一想法——并使我们意识到这种类型的平台的潜力是巨大的。
我们当前的增强功能实际上旨在进一步加强这些关系。将其想象成一种社交网络应用程序，您可以在其中获得 CLOU 同事的个人绩效信息，并且您可以直接向您网络中的同事提供主观反馈。这里的技术是关键——并且确实在帮助我们在不牺牲组织原则的情况下实现增长。
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