通常，方向设定发生在象牙塔中——与宝贵的实践经验和专业知识脱节，并且与更广泛环境的变化不协调。 更重要的是，当战略在精英圈子里炮制出来时，向期望实施战略的人“推销”战略的过程变成了一项艰巨而不确定的任务。
在他们发表于《麦肯锡季刊》的精彩新文章中，MIX 联合创始人 Michele Zanini 和麦肯锡阿姆斯特丹办公室负责人 Arne Gast 探讨了一系列引人注目的替代方案（其中许多方案在 MIX 上以故事的形式出现）——并提出了培养战略的社会化方面的理由。
本文最初发布在管理创新交流平台 (MIX) 上，MIX 是一个旨在重塑 21 世纪管理的开放创新项目。
以下是文章的节选
2009 年，维基媒体启动了一个特殊的维基——一个专门用于组织自身战略的维基。 在接下来的两年里，超过 1,000 名志愿者为公司未来的发展方向提出了约 900 项建议，然后对这些建议进行了分类、整理，并成立了工作组来详细阐述这些建议。 最终形成了一个连贯的战略计划，详细说明了一系列信念、优先事项和相关承诺，这些信念、优先事项和相关承诺共同在参与者中产生了对维基媒体未来发展的高度奉献感。 通过启动多个特殊项目以及专注于具体提案的自组织团队的持续工作，战略计划中提出的愿景现在正在逐步实现。
维基媒体众包其战略的努力可能听起来像是一个特例——毕竟，该公司的存在本身就依赖于协作内容创作。 然而，在过去的几年里，越来越多的组织开始尝试向以前被排除在战略方向设定之外的组成部分开放其战略流程。 例子包括 3M、荷兰保险公司 AEGON、全球 IT 服务提供商 HCL Technologies、Red Hat（领先的 Linux 软件提供商）和国防承包商 Rite-Solutions。
虽然这些努力处于不同的阶段，但在尝试更具参与性的战略制定模式的组织高管们列举了两个主要好处。 一是通过吸纳通常被忽视但可以使最终计划更具洞察力和可操作性的各种详细的一线视角来提高战略质量。 第二是在公司战略方向背后建立热情和统一战线——这是长期组织健康、有效执行和强劲财务绩效的关键组成部分，而这在过去是极其罕见的。
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