Panera 的人性实验：让顾客决定支付多少

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Panera Bread 推出了一种新型业务，旨在应对美国日益严重的食品安全问题。结果就是 Panera Cares——咖啡馆，人们可以在这里享用美味、营养的食物，并在令人振奋的环境中用餐，并支付他们能够负担得起的任何价格。这里有完整的 Panera 菜单，但没有价格。客人，而不是 Panera，来设定价格。然而，每个社区咖啡馆都能自给自足。

Panera Cares 与我们的社区合作，旨在提高人们对这个国家食品安全问题的认识水平。我们也希望激励其他公司也加入到行善的行列中来。

背景

Panera Bread 公司拥有并在美国 40 个州和加拿大特许经营 1,562 家面包咖啡馆。Panera 每周为 800 万顾客提供服务。连同其加盟商，它雇佣了超过 68,000 名员工。在整个系统内，Panera 创造了 33 亿美元的收入，市值约为 45 亿美元。

在过去十年中衡量，Panera 一直是表现最佳的餐饮股票之一。在同一十年中衡量，它也是 S&P 消费者指数中表现最佳的可选消费类股票之一。但这只是分数。游戏的目的是努力为数百万顾客、数万名团队成员和数千个社区的生活带来积极的改变。

触发因素

Panera 的大部分成功来自于利用其他人称之为有意识资本主义的原则。这种有意识地创造价值的理念建立在一个基本前提之上，即每个企业都比短期利润最大化具有更深层的目标，并且对所有利益相关者，而不仅仅是其股东负有责任。

本文最初发布在 Management Innovation eXchange (MIX) 上，这是一个旨在为 21 世纪重塑管理的开放式创新项目。

多年来，Panera 一直在实践有意识资本主义的原则——或者我们喜欢称之为“开明的利己主义”——通过两种方式。首先，我们将利润仅仅视为服务社会和广泛利益相关者的副产品。当我们为我们的顾客、员工、供应商、投资者和社区创造价值时，利润就会随之而来。其次，我们专注于高于短期结果的更高目标。最初，这意味着通过为我们的顾客提供手工制作的工匠面包、美味营养的食物和日常绿洲来改变他们的生活。

三年前，在圣地亚哥和格兰德 Rapids 地区经营 55 家 Panera Bread 咖啡馆的加盟商 Paul Saber 的推动下，我们开始寻找新的方法来推进 Panera 通过有意识资本主义创造改变的理念。一天晚上共进晚餐时，Paul 向我提出了一个问题：“我们在公司层面上正在做什么，人们可以立即识别为是远远超出服务我们产品的？Panera 版本的 Ronald McDonald House 是什么？” Paul 让我意识到现在是时候让我们将解决问题的能力应用到那些给予我们如此多支持的社区了。

像许多公司一样，Panera 也有一个慈善部门——Panera Bread 基金会——我们每年通过该基金会向帮助有需要的人的组织捐赠价值 1 亿美元的产品和现金。我们每天早上向我们的咖啡馆运送新鲜出炉的面包，在一天结束时，未售出的面包被装在黑色塑料袋中从后门运出，并送到食物救济站和施粥厨房。当然，我们也给慈善组织开支票。但有时，这些努力感觉不真实。具有讽刺意味的是，我们是一家食品零售商，却与接受我们食物的需要帮助的人们缺乏真正的直接联系。过期的产品出了门，但我们真的不知道它最终去了哪里。

我们努力寻找一个真正与我们的内心和思想相连的任务，并将我们直接与那些有需要的人联系起来。搜索始于一个问题：世界最需要什么，而我们又能够独特地提供什么？ 如果我们真的认真地想利用商业来为世界做出积极贡献，那么每个公司的领导者都必须提出这个问题。

当我们偶然发现美国农业部的一个令人震惊的统计数据时，回答这个问题的旅程开始了：六分之一的美国人生活在“食品不安全”的家庭中。当你抛开术语，这就是它的真正含义：孩子们没有饭吃！当这个国家十分之一的成年人失业时，你最终会看到孩子们挨饿。我们谈论的不是赤贫。在许多情况下，我们谈论的是中产阶级社区，那里的人们勉强糊口，可能需要帮助。

然后，我在观看 NBC Nightly News 关于创造改变的专题报道时，有了一个启示。这个节目是关于丹佛的 SAME (So All May Eat) Café，它为人们提供食物，但不要求他们为膳食付费。这里有菜单，但没有价格。他们的行动基于这样一种信念，即客人会做正确的事情，并留下他们能够负担得起的任何东西。虽然这份报告令人鼓舞，但它包含了一个令人清醒的细节：创始人（一对夫妇）花了多年的努力才发展出启动 SAME 所需的能力。这让我意识到。Panera 每周开设几家新咖啡馆，并雇佣了近 70,000 名餐饮业员工。我们可以做到这一点。

我们相信我们运营的全国性规模为 Panera 提供了一个机会，可以将我们的核心竞争力用于解决社会弊病。我们继续对这个想法进行推敲，然后决定：我们将解决食品安全问题，并将我们所有的技能和专业知识投入到这项任务中。

关键创新和时间表

在 2009 年夏天，我们决定尝试解决这个问题。以下是我们如何将我们的创新流程应用于这项挑战

倾听并学习他人的经验
我们首先站在那些试图为美国食品安全问题提出社区解决方案的人们的角度思考。我和我们的项目经理 Kate Antonacci 以及我们前运营工具与服务副总裁 Marianne Graziadei 一起，在美国各地走访观察和学习。我们发现创建这些“按你所能支付”的咖啡馆的运动正在兴起，当时大约有十五家。不幸的是，大多数都是非常小的设施，每天在教堂后院为 40 或 50 人提供食物。根据这些经验，我们意识到，如果我们能够创新一种以典型 Panera 的规模运营的方法，那么就有巨大的机会来帮助更多的人。

我们也参观了施粥厨房，在那里我们看到了许多人在那里工作过，或者特别是吃过饭的人所经历过的事情：负能量。你走进去，人们都低着头。人们很痛苦，而且沉闷、地下室般的气氛并没有多大帮助。食物也是你在三年级吃过的同样的机构食物。它填饱了你的肚子，但没有给你留下任何个人尊严。这种认识促使我们思考如何创造一种提升人们尊严的体验。

当我们第一次考虑这个实验时，我们认为我们会创建一个提供烘焙食品和咖啡的地方。但是，当我们走遍全国，观察施粥厨房和“按你所能支付”的咖啡馆时，我们开始明白我们是在错误的假设下运作。每个人都想要多样性，以及我们在美国各地数千家 Panera 成功提供的产品种类。

描绘你希望创造的未来景象
为了召唤我们希望创造的概念，我们想象了一个可以通过在温暖、温馨的环境中提供高质量、营养丰富的食物来吸引大量人的地方。一个每个走进门的人都会受到尊严对待的地方，无论他们是否有能力支付。我们想象了一个需要帮助的人与那些更幸运的人无法区分的地方。我们意识到，如果我们要创建一个对那些能够支付的人以及那些不能支付的人都有吸引力的地方，并且以极大的正能量来做到这一点，我们在 Panera 中有一个完美的榜样。

事实上，随着景象开始在我们脑海中成形，我们开始意识到这个概念看起来很像 Panera。它将采用类似于我们在 Panera 提供的菜单，并将提供类似于我们在 Panera 努力创造的日常绿洲体验。为了推动我们希望达到的规模，我们开始相信这个概念需要 Panera 名称的可信度。我们不会偷工减料。它将是 Panera，但没有价格标签。我们将称之为 Panera Cares。

当我们继续努力描绘我们的景象时，一些“按你所能支付”运动的人告诉我们，我们必须使用收银机——当客人进来时，他们需要感受到支付的真正压力。但是，如果我们监视他们，看看他们是否会支付我们认为他们欠的钱，我们就看不出如何保护人们的尊严。因此，我们从一家社区咖啡馆借用了一个想法，用于不同的支付机制：捐款箱。这是一个艰难的决定，因为通过保护人们的尊严，我们放弃了控制权，并可能允许人们利用我们。但是，我们看不到任何方法来区分谁能够支付，谁不能支付。我们不可能站在门口，要求客人在走进门时向我们出示他们的 W-2 表格。

我们创建了一个菜单，其中包含每个项目的建议捐款额，以帮助顾客了解咖啡馆维持自身运营所需的费用。最终，有了捐款箱，客人可以决定支付多少钱，而不会受到我们的任何压力。但是，只有社区成员站出来支持它，咖啡馆才能生存下去。

明确真正的价值主张。在试图确定咖啡馆的选址时，我们明确了我们试图实现的目标。我们必须把它放在一个有需要的社区，但它也必须在一个能够支付得起的地方。如果我们把咖啡馆放在一个非常困难的社区，它将无法生存。这些考虑因素使我们加倍努力，以明确我们试图实现的目标。在任何大型创新努力中，当你想方设法走向未来时，很容易迷失目标并偏离方向。Panera Cares 的真正目的，我们提醒自己，不是为了治愈贫困。而是为了赋予社区照顾彼此的能力。

我们的第一家 Panera Cares 咖啡馆开在了我们的第十五家 Panera 店铺中，该店铺位于密苏里州克莱顿，圣路易斯郊外。它位于一个拥有价值 100 万美元的联排别墅的社区，以及县监狱和县法院，后者直接位于咖啡馆对面。这是一个你可以步行上班的地方，你会看到乞丐以及商人。正是我们想要的地方。

不要忽视大局。 当我们努力开设我们的第一家 Panera Cares 时，我们全神贯注于试图涵盖所有细枝末节。诸如标牌、人员配置和现金管理之类的事情。但是，为了使这一切奏效，我们也必须保持长远的眼光，并坚持我们真正想要实现的目标。

我们正在进行一项关于人性的实验，真正看看我们是否可以让顾客决定支付多少钱，并且仍然维持企业运营。我们试图改变企业捐赠的思维模式，即开一张支票然后忘记问题。通过 Panera Cares，我们试图利用一些与金钱一样有价值的东西：我们的时间、技能、规模和经验。我们也在试图通过让社区参与这种共同责任的概念来表明我们所有人都在一起。最重要的是，我们正在做出长期承诺，以解决一个永远无法完全解决，但需要我们尽最大努力的问题。

构建原型并由此发展
2010 年 5 月 16 日，我们在克莱顿开设了第一家 Panera Cares。我们业务中的许多人认为，当你开业时，艰苦的工作就完成了。并非如此。

Panera Cares 最初是一个实验。我们花了一年时间规划咖啡馆，实际上是在塑造一个假设：我们能否通过创建“按你所能支付”的咖啡馆来解决国家的食品安全问题，然后社区会支持这些咖啡馆吗？为了使其奏效，有些人必须愿意贡献超过他们应付的份额。事实上，是否会有足够的人做正确的事情？

开业日是测试的开始，目的是看看什么真正有效，更重要的是，什么无效。我个人在前三周都在那家咖啡馆工作，每周工作 100 小时，完善概念并体验生活。

在实践中学习并调整原型。 其中有很多起起落落。在第一天，我们发现我们为向客人传达概念而创建的所有精美标牌都彻底失败了。每个走进来的客人都自动期望看到带有价格的菜单。客人没有注意到标牌，他们也不知道该怎么做。

我们很快确定我们需要创建一个新角色，即接待员，他会在客人走进门时站在门口，并解释这个概念：“这是一个共同责任的咖啡馆。如果你有钱，就多留一点。如果你有需要，就少付一点。如果你一无所有，就什么也不付。这取决于你。我们只要求你做正确的事情，并留下你认为公平的份额，无论你认为是多少。”

三倍利用这个概念。我们继续围绕 Panera Cares 进行创新，通过将超出我们运营成本的额外收入用于为高危青年提供职业培训。我们接纳了那些曾经流落街头和寄养家庭的孩子，并培训他们操作收银机、准备食物和为我们的客人服务。凭借这些技能，孩子们更有可能谋生并融入社会主流。并且因为我们想让他们为在世界上的长期成功做好准备，我们与圣路易斯的 Covenant House 合作，帮助他们培养生活技能。我们继续在 2011 年 5 月培养了我们的第一批实习生。

高兴，但不满足。一旦第一家社区咖啡馆开始运营，我们就抽出时间反思我们所承担的工作。我们已经开始为企业捐赠建立不同的模式。我们没有开支票和捐赠产品，而是利用我们在 Panera 多年来培养的技能来解决美国的食品安全问题。Panera Cares 使我们能够利用我们的能力并测试我们的创业、解决问题的技能。它还使我们能够与我们的顾客并肩工作，共同面对困扰我们社区的问题。但是，创建 Panera Cares 只是漫长旅程的第一步。

在我们最初对 Panera Cares 概念的构想中，我们的目标是推出一家“按你所能支付”的咖啡馆，看看社区是否会支持它。如果这个概念成功了，那么我们将拥有一个经过验证的平台，这将使我们能够在更广泛的努力中利用 Panera 的所有规模、专业知识和资源。我们现在正在探索一系列选项，这些选项将利用数万名 Panera 员工和数百万 Panera 顾客来对抗食品安全问题。在今年剩下的时间里，我们将让所有员工参与构建行动框架。明年，我们计划推出一系列我们希望能够点燃一场运动的倡议。

挑战和解决方案

挑战： 应对怀疑论者的抵制。

Panera 是一家上市公司。股东们不会乐意永远资助这件事。当我和我的董事会讨论这个想法时，他们表示难以置信。他们的反应是：“那会是什么，Ron 叔叔的午餐吗？人们会敲诈我们吗？”

解决方案： 经过多次讨论，我们同意使用我们现有的 501c3 非营利基金会来容纳 Panera Cares 企业。该基金会的运作与 Panera LLC 分开。作为一家非营利组织，Panera Cares 只需要支付其费用即可。但这些费用是真实的：真实的食品成本、真正的专业员工、真实的运营费用。

通过将 Panera Cares 作为非营利组织运营，Panera 可以限制其风险。Panera 将咖啡馆捐赠给了社区，但最终由社区负责维持它。如果它做到了，我们将拥有一个可行的模式。

挑战： 克服我们自己团队成员的恐惧，以及他们倾向于判断客人是否真的有需要。

我们的一些员工在克莱顿 Panera 工作多年。他们担心，如果社区不支持 Panera Cares，并且这个概念失败了，他们就会失业。有些人也经历过食品不安全，这让他们更有动力让这个概念取得成功。我们有一位团队成员在那里工作了十年，在开业当天，她告诉我：“Ron，我一生都很痛苦，我们非常需要这个，今天早上我去教堂为这个地方祈祷。” 毋庸置疑，当我们第一次打开大门时，有很多情感和紧张情绪在涌动。

一旦咖啡馆开业，我们所有人都陷入了一种非常人性化的本能，即对人们进行侧写，并判断他们是否有能力支付。是的，有些人试图滥用我们，例如那个点了价值 40 美元商品的孩子，并告诉我们把 3 美元放在爸爸的美国银行卡上。我想跳过柜台把他扔出去。然后是那个看起来很穷，可能也很穷的家伙——他为一杯咖啡向捐款箱里扔了 10 美元。在最初的几天里，我们的困惑和怀疑有时会战胜我们。

解决方案： 我在咖啡馆工作三个星期的部分原因是为了陪伴团队成员。我开始明白，如果要使这项倡议取得成功，我们需要如何发展 Panera Cares 团队成员的角色。最艰难的挑战之一是帮助我们每个团队成员学会忽略他们自己根据外貌或行为来判断人的倾向。这意味着要围绕保护概念的完整性进行大量对话，而不是担心 Panera 可能会被敲诈。

挑战： 我们如何让那些无法支付，但不愿意免费接受东西的人感到舒适？

解决方案： 通常情况下，我们看到了人们光明的一面，即使是那些身处黑暗境地的人。对于那些饥饿但无法捐款的人，我们增加了一个志愿者选项。他们可以通过贡献自己的时间来完成前台任务（如擦桌子、清理餐具和扫地）来赚取膳食。当我们看到人们将他们赚取的餐券放入我们的捐款箱时，我们看到了他们脸上巨大的自豪感。

益处和指标

益处： 结果比我们想象的要好。2011 年，我们在 Panera Cares 咖啡馆为超过 50 万人提供了服务，其中包括许多正在与食品安全问题作斗争的人。今年，我们的社区咖啡馆将为人们提供近 100 万份膳食。

Panera Cares 通过让我们的顾客直接为那些正在遭受痛苦的社区成员的生活带来改变。它服务于我们的社区——我们以一种真实的方式与我们的社区合作，以解决食品安全问题，同时还启动了针对高危青年的职业培训计划。它服务于我们的员工——他们为一家不仅仅为了利润而存在的公司工作而感到自豪；他们为成为一个为近一百万正在与食品安全问题作斗争的人们提供服务的组织的一份子而感到自豪。

最重要的是，Panera Cares 服务于社会，因为它证明了人们从根本上是善良的。当然，不是每个人都是这样。但是，大多数人在有机会时都会做正确的事情。对于我们所有在商界的人来说，尤其是在唯一比企业高管更不受重视的群体是国会的时代，这是一个值得记住的教训。

迄今为止的指标： 此后，我们又开设了两家 Panera Cares 咖啡馆——一家在密歇根州迪尔伯恩（2010 年 11 月 21 日），一家在俄勒冈州波特兰（2011 年 1 月 16 日）——今年我们还将再开设两家。展望未来，我们希望增加更多服务社区的项目，就像为高危青年服务的项目一样，该项目已扩展到三个城市。目标是让每家咖啡馆都能自给自足——也就是说，产生足够的捐款来支付其直接成本——并且所有三家咖啡馆都进展顺利。这些咖啡馆带来了食物零售成本的 70-80%。为了实现这个数字，我们估计 60% 的人留下了建议的捐款；15-20% 的人留下了更多；15-20% 的人留下了更少或根本没有留下。

这项努力的副产品是近 15 亿次的媒体曝光，所有三个国家晚间新闻节目（ABC、 NBC、 CBS）、CNN、 TIME Magazine、 USA Today、美联社、华盛顿邮报、纽约时报、洛杉矶时报、赫芬顿邮报、财富杂志、华尔街日报等都进行了报道。

经验教训

先启动，再制定策略
在 Panera，我们是机会主义者，而不是资本家。我们最珍贵的货币是我们看到并抓住机会为我们的顾客和利益相关者的生活带来积极改变的能力。对于 Panera Cares，我们没有花一年时间制定一个宏大的、全面的战略，说明我们如何对抗食品安全问题。相反，我们看到了一个利用我们的核心竞争力来创建 Panera Cares 的机会，我们采取了行动。这种实现我们更高目标的实例以相反的顺序展开：首先我们启动了 Panera Cares，然后我们才弄清楚它的真正含义。

从一开始，Panera Cares 就始终与 Panera 的核心宗旨——为我们的顾客和我们的社区做出贡献——以及我们最重要的文化价值观之一——通过真诚和服务建立关系保持一致。一旦我们证明 Panera Cares 可以在某种程度上召唤人类的“更好的天使”，我们就退后一步，开始定义一个战略，以构建一个 Panera Cares 平台来对抗食品安全问题。

在几个月的时间里，即使在我们计划下一家 Panera Cares 咖啡馆时，我们也与 Panera 网络内的各个选区讨论了这个概念。当我们这样做时，一个更大、更全面的景象开始具体化。我们定义了一个雄心勃勃的愿景——消除美国的食品安全问题——以及一个使命，即成为这场战斗中的变革推动者。我们开始规划如何在更大的 Panera Cares 努力中利用我们的能力，我们将在明年推出这项努力。

如果我们先制定策略，然后再尝试启动，我们可能仍然在试图说服人们 Panera Cares 是一个值得冒险的风险。通过先启动并取得成功，我们为随后的策略制定奠定了基础。

这需要高层完全的承诺。
我完全赞成基层创新和激进的想法，这些想法从下往上挑战位于金字塔顶端的“大人物”的思维模式。但像 Panera Cares 这样的创新需要 CEO 来领导它，或者至少要充分参与其中。我不认为我是房间里最聪明的人——远非如此。但我可以看到 Panera Cares 需要成为什么样子，我也有动力——是的，还有权力——来克服怀疑论者（最初有很多怀疑论者），并调集资源来实现它。想想看。为了使 Panera Cares 成为现实，我们必须创建一个全新的商业模式。除了 CEO 之外，还有谁能做到这一点？

为了建立信任，保持透明。
在 Panera Cares，我们的顾客“做正确的事情”是因为他们信任我们，并相信 Panera Cares 概念的完整性。他们信任我们的原因是，我们是透明的。我们让人们知道我们在做什么，我们是如何做的，最重要的是，钱去了哪里。我们在我们的咖啡馆发布每周和每月报告，我们在其中分享当月的捐款水平。我们还公布志愿者小时数。我们在内部和外部分享我们期刊的故事，我们花费大量时间教育我们的员工、顾客和社区了解食品安全问题。但我们最重要的沟通是在我们的 Panera Cares 咖啡馆内进行的。我们花费大量时间与顾客交谈——讲述我们的故事，倾听他们的故事，并建立关系。

做正确的事对股东有利
当我们最初开始这段旅程时，有很多人告诉我们，作为一家上市公司，Panera 花费时间和资源来建立一家非营利企业“没有商业意义”。即使在这一点上，他们也是错的。全国数百万人都被 Panera Cares 所感动，当他们听到这项倡议时，他们与 Panera 的联系更加紧密。同样，当我们在组织内谈论我们对 Panera Cares 的承诺时，Panera 的员工常常鼓掌欢呼。

互联的顾客和自豪的团队成员是否有助于提高利润？去年，我们的波特兰市场在所有 Panera 地区中同比增长幅度最高。现在，这也许只是巧合，但请回想一下，我们在 2011 年 1 月在波特兰开设了一家 Panera Cares。Panera Cares 是一个强大的差异化因素，有助于建立与顾客的信任，员工的自豪感，并最终增强我们的竞争优势。

话虽如此，我们推出 Panera Cares 并不是为了改善我们的资产负债表。这就是它成功的原因。无论企业获得何种有形和无形的利益，它们都只是致力于超越利润和下季度每股收益的目标的副产品。

敢于大胆
在创建 Panera Cares 时，我们基本上建立了一个投票站，以确定那些有能力支付更多费用的人是否会这样做。当我们刚开始时，很多人告诉我们，绝大多数人会投“否决票”。我们为证明他们是错的而感到高兴。传统观点认为，“免费赠送食物”会使 Panera Cares 倒闭并损害 Panera 本身。我们永远无法理解这种想法。Panera Cares 是一项大胆的实验，其目标大胆——而且没有缺点。如果它失败了，就像许多实验经常做的那样，那又怎样？我们会尝试一些值得做的事情，而不会给公司带来实质性的成本。

我们对传统智慧嗤之以鼻，而是走了一条非传统的道路。我们证明了一家知名餐厅公司可以维持一项每年为近 100 万人提供服务的业务，同时让人们来定价。

具有启发性
除了应对美国粮食安全问题之外，我们创建Panera Cares还有另一个动机。我们还希望激励，或者在必要时促使其他公司以超越慈善事业的方式为社会做出贡献，而是利用那些不可再生资源——他们的时间和专业知识——直接解决世界上的不平等现象。

对于这个国家现在由非营利组织或政府实体提供的每一项重要服务，几乎肯定有一家大型企业具备技能、经验和规模，可以极大地改进和提高这些组织的能力。想象一下，如果沃尔玛为食物收容所运营配送。或者如果盖普开设旧货店。或者如果家得宝在贫困社区修复住房。

还有其他“有意识的资本家”愿意亲力亲为，从而对世界产生积极影响吗？当然有，而且许多人在我们之前就已开始行动。但鉴于过去几年的商业丑闻和经济困难，我们希望更多人会挺身迎接挑战。