文化吞噬战略

在短短六个月内，我的团队的运作方式发生了重大变化，这归功于一些简单的改变，例如将自己从一些审批链中移除、委派决策以及公开强化这些决策。在做出这些改变后不久，我的直接下属就意识到一个项目存在问题，并在向我汇报之前找到了解决方案，随后将该项目变成了成功的项目。

挑战与解决方案

挑战在于将文化从“向上委派”的心态转变为让团队对自己的决策感到自在。这个故事说明了这种情况，以及文化管理如何改变了团队的活力并提高了绩效。

 文化吞噬战略

还记得你年轻的时候，威胁要离家出走去加入马戏团吗？你对父母的压制感到不满；每个决定都是为你做的。他们甚至选择了你早餐吃什么。

还记得你刚参加工作时，渴望着有一天自己当家作主吗？你的经理们做了很多愚蠢的决定。他们甚至不知道真正发生了什么。

要是你当家作主就好了。当领导的感觉真好。所有成功的变革管理项目都需要高管的支持。战略始于领导者。如果你不是雪橇上的领头犬，那么看到的风景永远是一样的。

胡说八道。

在我在 SAP 职业生涯的早期，我接受了一个新的角色，负责一个被描述为需要“扭亏为盈”和“更新战略和方向”的团队。我被敦促引入新的使命/愿景、战略目标和修订的关键绩效指标。实行自上而下的控制。

我在工作的前几周与这个建议相悖。我在纽约召开了一次会议，与来自世界各地的所有直接下属会面，我在会上第一次意识到了问题。我邀请他们与我分享他们的抱怨，我对他们问题的琐碎性感到惊讶。这些问题似乎都是小问题，远远低于我对拥有 50 到 300 人团队的经理的期望水平。为什么我没有听到这个团队提出更大、更战略性的担忧？

随着我深入工作，我注意到几乎每个重要的决定都必须由我亲自做出。起初，我以为这是因为个别员工对公司战略了解甚少。然而，事实证明，层层分解战略不太可能有所帮助，因为每个人都习惯于向上委派。

例如，当有限的预算迫使在高优先级的活动之间进行权衡时，团队的高级成员会要求我做出决定。即使我要求他们提出建议，他们通常也会以害怕犯错或惹恼利益相关者为由而拒绝。此外，在没有我在场的情况下，我的继承管理团队成员之间进行讨论是闻所未闻的。既然老板最终会做决定，他们为什么要争论呢？

我得出的结论是，组织不需要新的战略来解决其绩效问题。虽然绩效一直未能充分发挥潜力，但问题似乎不在于流程、结构或指标。在被告知该怎么做并被阻止自己思考几年后，我的新团队出现了文化问题。

由于大多数领导者将文化视为软性的、无形的东西，因此他们在担任新职位时经常会忽略文化。不幸的是，根据我的经验，新领导者取得成功的最大障碍是不了解其新团队的当前文化，以及不清楚地阐明这种文化必须如何改变。一个精心设计和良好实施的战略，除非人们有动力去支持它，否则不会有效。福特汽车公司的 马克·菲尔兹在福特汽车公司任职期间，一句口头禅“文化就像早餐一样吞噬战略”就概括了这种想法。在我的情况下，文化显然是我的首要任务。

因此，我没有致力于战略、目标或指标，而是专注于改变文化。我立即将自己从一些审批链中移除。我将关键且引人注目的决策委派给我的直接下属，并公开强化他们的决策。我鼓励他们在不事先与我协商的情况下最终确定一些长期存在的问题。也许最重要的是，我与我的经理分享了所有这些，他竭尽全力强化这种新风格。

关键的文化转变之一是发出可以接受失败的信号。我允许自己失败，那我为什么不把同样的许可也扩展到我的员工呢？在最初与经理们的会议中，我可以感觉到，如果有人承担了没有成功的风险，就会担心遭到报复。因此，我们着手改变这种状况。我们明确表示，风险是关于决策，而不是关于人。失败可能源于糟糕的决策，但这并不意味着这个人是失败者。我们对此有一句格言：对事不对人。

当然，这一切并非没有缺点。我的团队做出的一些决定与我的观点不一致。我也错失了一些在团队中留下自己印记的机会。但好处远远超过了这些缺点。

有一件事让我印象深刻。在这些改变发生大约六个月后，我的直接下属邀请我参加一次紧急周末电话会议。一个主要的、首席执行官可见的企业项目正在失败。它不仅延期和超预算，而且我的直接下属得出结论，它从根本上存在缺陷。以美国为中心的设计在其他目标国家/地区行不通。

在那一周，他们在我不知情的情况下，将核心团队撤出了该项目，安装了一个新的设计团队，并提出了一个替代战略。他们甚至与一些关键的外部利益相关者预先沟通了这种方法的变化。虽然这种新方法比最初的方法成本更低、上市速度更快，但他们无法弥补损失的时间或预算。他们一致请求允许推进修订后的战略。

我感到震惊，但还是批准了他们的请求。在接下来的几天里，我向我的老板和当时的首席执行官汇报了情况，他们都对我们愿意承认错误并继续前进感到高兴。是的，该项目最终取得了巨大的成功，并可能促成了我后来晋升为首席营销官的事实。

我们还对沟通方式进行了其他更改，以加强这种文化转变。例如，我们大约 44% 的员工积极关注我们的营销社区内部社交网络，大约 27% 的员工是活跃的贡献者。我经常发帖，并且活跃于评论区。当然，这一切并不都必须专注于工作。我看到我收到的回复最多的一条帖子——上次查看时有 67 条评论——是我在年终发布的帖子，询问人们假期在做什么。这一切都是持续对话的一部分。人们有时说文化是自上而下的，但我的观察是，文化比这更不稳定，更不受控制。它向各个方向发展。

自从我们开始实施这些变革以来已经过去几年了，团队文化的差异显而易见。有一种以前不存在的团队合作精神。人们不再等待老板做出每个决定，也不再认为我总是房间里最聪明的人。是的，我们犯的错误比以前更多了，但我们能很快发现这些错误，而且我们的整体绩效也得到了显着提高。重要的是，许多与我一起经历这场变革的人正在帮助我进行最新的文化变革。而且似乎没有人想离家出走去加入马戏团了。

目标、举措和指标。我对战略管理有巨大的兴趣。但我永远不会忘记早餐是一天中最重要的一餐——一切都始于文化。

效益与指标

主要效益
增强团队合作、加快决策速度、提高绩效、降低成本和增加收入

经验之声

由于这篇文章很大程度上是从我个人的角度写的，我认为重要的是要注入我当时领导团队的观点。以下是他们对文化转变对其自身及其团队的有效性所产生的影响的看法。

新行为

• 乔纳森立即通过告诉他的直接下属“你是营销部门的决策者和领导者。做决定。领导。有时你会犯错误——没关系。我会告诉你什么时候发生这种情况。”来创造速度和信任。基本上，这意味着你不需要在决定做某事之前获得许可，即使是可能影响整个营销组织的重大事件。它也让你有犯错的自由，知道这不会是你的末日。他以一种真实的方式信任他分配到领导团队的人。
• 回想起来，乔纳森所做的正是麦肯锡记录的经典影响力模型。他培养了变革是可能的信念，我们都需要以这种思想来领导。
• 乔纳森以身作则地展示了期望的行为，并通过绩效考核等正式机制来强化这些行为，其中很大一部分奖金用于“一个团队”的行为。因此，他成为了公司领导者评估其发挥员工最佳能力的标准，当首席营销官职位空缺时，他成为了同行中的首选。
• 当你无法向上委派时，你将面临与你的同级做出决定的局面。没有裁判。好处是我们学会了更好地处理和理解彼此的风格。我觉得我结交了一些每天都依赖的新朋友。

 影响

• 乔纳森推动了 SAP 营销部门五年多来最大的转型。在乔纳森最初决定将自己从审批流程中移除后的头两周内，我们就能够解锁已经停滞了六个月的事情。他的决定不仅对我们的速度产生了深远的影响，而且他的管理风格也赋能和激励了团队，因为我们感觉我们正在见证一个新时代的曙光。
• 作为文化变革的副作用，整个营销组织在 SAP 内部赢得了新的尊重，因为公司其他部门认识到营销部门比以往任何时候都更加敏捷，并且更贴近销售营销组织。
• 文化转变增强了团队的合作和相互依赖性。例如，我现在比以往任何时候都更频繁地与我的同级合作。工作富有成效，共同依赖性很强。我们工作的成果最终可能会转移资源和责任，但是，我们似乎在没有对此担忧的情况下协同工作。我认为我们彼此的信心因乔纳森的领导风格和文化而更高。

 经验教训

• 我在乔纳森领导下的经验中学到的是，组织的肌肉记忆是变革的最大障碍之一。你可以称之为文化，但组织的 DNA 可以让任何战略黯然失色。
• 以下是我在新文化中工作所学到的一些关键事项
  1. 战略非常重要，但要认识到“今天的好”胜过“两周后的完美”。
  2. 变革是缓慢的，但你想以身作则的行动的速度和紧迫性至关重要。
  3. 公开顺从，私下反抗是士气杀手，也是领导者信誉的最大障碍之一。

经验

文化管理和授权比指示战略更能提高团队的绩效。