创新与优化之间的张力

优化，以其精益六西格玛标准为代表，一直是工业时代管理的宗旨，旨在控制可变性并提高生产力。

在信息时代，随着变化步伐的加快，创新商业化对于企业持续的生存能力也同样至关重要。

将新颖的想法转化为利润将需要实验、对风险的容忍以及对学习的高度重视，即使以一些失败为代价。商业领袖将如何管理这些权衡，以及优化当前运营与为未来创新之间的内在张力？

本文最初发布在管理创新交流 (MIX) 上，这是一个旨在重塑 21 世纪管理的开放创新项目。

1999 年，约翰·哈格尔 (John Hagel) 和马克·辛格 (Marc Singer) 写了一篇关于“解构公司”的文章。 在那篇文章中，作者确定了三种类型的企业，每种企业都有独特的经济和文化要求：客户关系业务、产品创新业务和基础设施业务。 其前提是，交互成本（克莱·舍基 (Clay Shirky) 可能称之为协调行动的成本）决定了哪些活动保留在组织内部，哪些活动在外部，尽管这三种业务类型存在内在张力。 该论点断言，现在有可能，而且实际上更好，将这三种业务解构并形成独立但关联的组织。

自最初撰写以来，技术——特别是社交媒体和移动技术——进一步降低了成本，在许多情况下，使得传统的组织概念变得过时。 组织现在可以更加开放和透明、更具渗透性和网络化，以及更加扁平和精英化。

这对哈格尔和辛格描述的三种类型的企业意味着什么？ 更一般而言，这对于在优化和扩展当前业务运营与同时创新和孵化新业务想法以推动未来增长之间的内在张力意味着什么？

传统管理是为了工业时代而发展起来的——协调火车到站和组织工厂。 它重视生产力和可预测性，但要在这个新时代竞争，管理需要更多。 世界变化太快，受到技术进步和社会趋势的推动。 过度关注优化可能会导致对现状产生有害的依恋。

企业必须以佛教僧侣般的积极超脱来运作——运营当前业务以实现投资回报，同时仍然探索和尝试新业务，即使是那些可能蚕食现有收入的业务。 如果一家公司没有准备好颠覆自己，另一家外部公司就会这样做。 改善只是渐进式变革，但新时代呼唤开创性变革。

与哈格尔和辛格描述的类似，在为今天优化和为明天创新之间的经济和文化要求之间存在张力。 管理者如何平衡两者？ 他们如何克服顽固地抵制变革的组织惯性？ 企业是否需要进一步“解构”以投资于未来增长？ 需要对组织设计和激励结构进行哪些更改，才能使创新和优化在同一家公司中共存？ 管理者可以同时成为两者的拥护者，还是他们必须选择一条道路？ 企业应如何在两组要求之间设定优先级，这对预算和规划有何影响？

柯达在经营 130 多年后破产了，但这并不是因为该公司未能创新。 它拥有超过 1,000 项数字成像专利，这是一项价值数十亿美元的投资组合的一部分，但该公司未能从其创新中获得任何商业收益。 该公司过于专注于试图拯救其胶卷业务。

施乐 PARC 以生产各种有价值的技术而闻名，包括以太网和图形用户界面，但施乐从未获得其任何商业价值（苹果公司等做到了！）。 该公司过于专注于复印机。

有些人甚至将 3M 创新力的明显下降归因于詹姆斯·麦克纳尼 (James McNerney) 的六西格玛入侵。

在高度不确定性和加速变化的环境中，创新商业化——将好的、新颖的想法转化为实际利润——对于增长和持续的相关性至关重要。

引用塔玛拉·圣克莱尔 (Tamara St. Claire) 在 2011 年 12 月 MIT Technology Review 文章中的话：“您很早就了解到，执行通常是困难的部分——执行和时机……您几乎必须在商业化方面像在技术方面一样具有创新性——尤其是在您拥有颠覆性技术时。”

有时，这意味着抛弃旧的经商方式，并用新的方式取而代之。