谁能入席？

图片来源：

Opensource.com

“那是我在旅途中学到的小教训。有趣和重要的事情大多发生在秘密的地方，在没有权力的地方。任何具有持久价值的事情都不会发生在首脑会议上，那里充斥着熟悉的言辞。那些已经掌握权力的人继续沿着他们为自己开辟的熟悉的道路滑行。”
—迈克尔·翁达杰，《猫的餐桌》

九月份，我很幸运地参加了 IBM 在纽约市举办的百年 THINK 论坛。与会者包括世界上规模最大、历史最悠久、最具影响力的公司的首席执行官，几位国家元首（从联合国在城里的联合国大会会议借调而来），以及一些著名的记者和思想领袖。尽管那个房间里展示了如此多的权力，但当时的真正话题却是叛乱。

本文最初发布在 Management Innovation eXchange (MIX) 上，MIX 是一个旨在重塑 21 世纪管理模式的开放式创新项目。

在活动举办的前后几天（以及一年一度的联合国周权力大会），阿拉伯之春运动继续在该地区蔓延并进入秋季。“占领华尔街”抗议活动在祖科蒂公园和美国各地声势渐壮。与此同时，新兴的、非主流的（甚至是激进的）政治组织的议会胜利——包括欧洲各地海盗党的松散联盟以及匈牙利的 LMP 或“政治可以不同”党——将次要事件推向了中心舞台。

议程可能尚未成熟，起义可能混乱无序，但信息很明确：既定的领导、统治、治理和管理方式不再奏效。

这算不上什么爆炸性新闻，但在 IBM 百年庆典活动中真正让我震惊的是，最敏锐的领导者立即意识到，这不仅对 99% 的人不起作用——对 1% 的人也不起作用（或者很快就会不起作用）。

菲律宾总统贝尼尼奥·“诺伊诺伊”·阿基诺三世上任仅一年多，就已经成为一位民粹主义的特立独行者。他呼吁“将人民的力量制度化。将其嵌入到制度中，以便人民可以轻松地发出自己的声音”，这番话引起了全球高管们的共鸣。他接着说，这不是可选项，“人民总会找到发声的途径。”

为什么要倾听？不仅仅是为了平息动乱，甚至不仅仅是因为这是正确的事情——而是因为众多声音有望打开封闭的权力殿堂，驱散沉闷的空气，并预示未来。

这就是迈克尔·翁达杰（Michael Ondaatje）在他 1954 年从科伦坡到英国的远洋航行中所学到的（并在他的引人入胜的新小说《猫的餐桌》中记录下来），当时他还是一个 11 岁无人监管的学童，被安排与一群怪人和被遗弃者一起用餐，并且对于头等舱的精英居民来说是隐形的。“任何具有持久价值的事情都不会发生在首脑会议上，”他写道。“那些已经掌握权力的人继续沿着他们为自己开辟的熟悉的道路滑行。”

摆脱这种困境，重新思考谁能入席，这可能正是我们这个时代最紧迫的领导力要务。

吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）在四年前从他担任较为保守的达美航空首席运营官的职位来到动荡不安的红帽公司担任首席执行官时，就迅速掌握了这一点。从他执掌这家价值数十亿美元的开源软件公司的最初几天起，他就意识到“如果我每天至少没有被人骂一次白痴，那肯定有问题”，这家公司秉持开源开发的价值观（尤其重要的是：最好的想法会胜出，无论它们来自哪里）。

在为这家快速发展的公司引入正式的战略规划流程的过程中，怀特赫斯特（以及他的达美航空校友、红帽公司战略与营销主管杰基·耶尼（Jackie Yeaney））切身体会到了重新分配权力的力量。他们很快意识到，传统的少数高管（或许还有少数外部顾问）闭门起草战略，然后提交给更广泛的组织的做法，在像红帽公司这样如此重视开放性和参与性的公司中是行不通的。相反，耶尼、怀特赫斯特和一大批红帽公司的同事花费了三年半的时间，发明并测试了一种极具创意且非常开放的方式来设定方向。

耶尼在她为优秀文章中深入剖析了这段历程，这篇文章发表在 HBR/麦肯锡超越官僚主义挑战赛 中，但请允许我分享一些关于每位领导者通过重新安排席位可以获得哪些收获的引人入胜的经验教训。

鼓励异议——并建立信念

耶尼说，在红帽公司，“人们坚信，获得好主意的最佳方式是从不同的角度获得大量的想法。”即使这些想法与你的想法截然相反。正如阿基诺总统所说，“异议是对权力说真话。”从基层征集想法与真正邀请异议加入对话是不同的。“你必须真正做到这样做没有任何后果，”怀特赫斯特说。欢迎所有想法，但没有哪个想法是神圣不可侵犯的。

只有当人们因共同的信念而团结在一起时，才能创建一个能够消化各种观点（甚至包括尖锐批评）的环境。怀特赫斯特和他的同事们将大量时间用于加强红帽社区的开放、透明和协作价值观，就像他们寻求新想法一样。

不要仅仅邀请人们入席——让他们参与最重要的工作

如果你想从邀请广泛参与规划组织未来的过程中获得所有的洞察力和好处，仅仅征集想法是不够的。“红帽公司的员工提出了大量的想法，”耶尼说。但这个过程的真正力量在于招募来自公司各地的员工组成一系列“探索团队”，以确定关键的关注领域。然后，这些团队的领导者“利用那些知识最渊博、想法最有趣的人来负责实际制定每个领域的战略和计划，”耶尼说。

同样重要的是，这些计划从未被交回指挥系统以寻求“最终答案”。效果如何？耶尼列举了三个主要好处：首先，这个过程产生了“更多的创造力、责任感和承诺”。其次，“通过不将每个决策都上报到高级管理层，我们避免了典型的 50,000 英尺高空对问题的过度简化”。第三，“我们提高了战略的灵活性和适应性”。由于计划和执行的责任掌握在同一批人手中——实际从事工作的人——对新机遇或市场变化的响应能力大大提高。

这里有一个必然的结果：让工作可见——即使它很混乱。虽然并非红帽公司的每个人都深入参与了这个过程，但每个人都被告知了最新进展。一个专门的跨职能“参与团队”负责发明不断创新的方法来保持透明度和扩大对话，探索和战略团队负责人则在内部 wiki 上讲述他们的工作并征集想法和反馈。对话一直持续到今天，关于战略框架、具体举措和进度报告的讨论融入到公司会议、团队活动和新员工入职培训中。