Scott Keller 对本文亦有贡献。
你已经开始在你的公司进行重大变革。也许你已经决定重组你的业务以拓展新市场，或者你正在削减成本以应对危机。
你知道团结你的员工对于使变革奏效至关重要，并且你已经做了很多工作来让他们参与进来。例如，他们理解为什么变革是必要的，并为实现这些目标提供了他们的意见。但是现在你需要维持他们的能量和主人翁意识，这可能需要几个月甚至几年的时间才能看到结果。通常，愤世嫉俗、本位主义和精疲力竭会阻碍这一切。
但是，当员工有主人翁意识时，他们更有可能为任何组织全力以赴。当您正在进行一项长期的、全组织范围的变革计划时，这一点尤其重要。
本文最初发表于管理创新交流平台 (MIX)，这是一个旨在为 21 世纪重塑管理的开放式创新项目。
提供正式的激励和问责制是答案的一部分，但公司文化同样重要。在看到任何结果之前，真正改变数月或数年的能量必须来自基层。
我们已经看到病毒式营销领域的策略有助于避免我们有时称之为“绝望之谷”的情况。由于病毒式沟通每天都在每个组织中发生——通过员工电子邮件交流、即时消息或饮水机旁的简单聊天——尽最大努力确保它支持变革而不是压制变革至关重要。
你希望咖啡机旁的人们谈论首席执行官最新的无稽之谈备忘录，还是谈论他们如何找到一种新的方法来更好地完成工作？技术只会放大士气的影响，无论是好是坏。
一个成功的病毒式传播计划的关键要素是
- 关注当下正在发生的事情
- 使用原始、直接、个人的信息
- 关注“我有什么好处”，而不是“老板想要什么”
- 依靠同事之间的直接沟通，而不是正式的公司渠道
- 培养基层对信息的好奇心和需求
这些努力可以由公司发起——并且通常会有一点资金——但只有当它们在组织内部自行传播时才有效。
例如，IBM 开发了一种名为 BeeHive 的专有社交网络工具供内部使用。它允许员工通过利用他们自己的非正式网络来推广项目并激发热情和追随者。例如，用户可以创建和分享他们热衷的想法列表或受益于更广泛赞助的项目列表。同事可以评论该列表或将其作为自己个人资料的一部分重新发布，从而在公司可能甚至不知道存在的非正式网络中传播想法。
在另一个例子中，一家大型电信公司正在从一家国有企业转变为一家以客户为中心的私营企业，它首先发布了大量通讯来解释正在发生的事情。
有一些限量印刷的、看起来非官方的前卫材料；一个表达和纠正对变革的愤世嫉俗观点的“流氓”漫画；一个“泄露”到内网的高级团队工作会议的实况录像；来自有影响力的领导者的博客；以及隐藏的内网功能，它使用视频游戏风格的方法来解锁新的信息片段。
病毒式传播发生的速度超出了领导者的想象，因为材料的复印件开始出现在公司周围，并且“秘密”区域的网络流量呈指数级增长。
在每次发布后的几天内，几乎组织中的每个人都在谈论内容，这极大地帮助了向变革的态度转变。很快，员工们开始从基层制作自己的“病毒式”材料，以传播有关如何支持公司变革的信息。对公司新发现的对私人客户的关注的预期阻力消除了，为其他努力扫清了道路。
本文改编自 Scott Keller 和 Colin Price 的著作《超越绩效：卓越组织如何构建终极竞争优势》。
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