斯科特·凯勒 对本文亦有贡献。
您知道您的组织需要变革。您已经制定了关于组织发展方向的战略愿景，并且将其与对文化变革需求的理解相匹配。您已经认真思考了为实现目标需要转变的组织思维模式和个人行为。现在，您实际上必须采取一些措施来转变它们。
本文最初发布在管理创新交流平台 (MIX) 上，这是一个旨在重塑 21 世纪管理模式的开放式创新项目。
让任何人改变都很困难。让整个组织改变似乎几乎不可能。然而，这正是大多数组织为持续发展壮大所需要做的。在与各种组织（企业、政府机构、非政府组织）合作的几十年中，我们开发了一种鼓励人们变革的流程，这种流程是有效的。并非总是有效，但大多数情况下都比无效情况要多得多。
在十多年的研究和更多的客户工作中，我们看到，能够成功变革（并在一段时间内保持更高绩效）的组织与所有其他组织之间最明显的区别不在于他们说了什么，而在于他们做了什么——他们实际如何实施变革。您不能仅仅举办一个研讨会并张贴一些海报，您必须干预系统。
我们这样思考这个问题：如果您想改变某人的行为，只需想象您正站在这个正方形的中央。有四件事需要发生，并且它们需要相对对称地发生。
大多数人长期以来一直以他们习惯的方式行事。在工作中，这些根深蒂固的行为通常会得到组织文化以及领导者行为的强化。因此，第一步，右上角，人们需要理解您希望他们做出哪些不同的行为。并且他们至少需要理解到愿意尝试的程度。这可能需要两天到一年的时间。这不仅仅是发出一份备忘录并假设它已经完成。这是一个与人们深入互动、与他们交谈、倾听他们的意见、在对他们有意义的背景下构建变革的过程。
接下来，右下角，如果人们理解了战略并理解了期望的文化，但环顾四周，看到组织的系统和流程强化的是昨天而不是明天，他们会认为所有这些对话都不是认真的。如果我们应该以速度和紧迫感行事，但预算流程却需要三个月，人们会想：“哦，好吧，何必呢？这根本不真实。” 现在，任何大型组织中都有成千上万个流程，因此您不可能全部更改它们。但是您可以选择对结果影响最大的五到十个流程，并在早期就更改这些流程。
左下角是关于能力。人们可能想要改变，并看到周围的流程正在改变，但他们个人也必须具备做出不同行为的技能。也许那是不同的技术技能，也许那是不同的领导技能。对于组织而言，这会将您带入职位安排、人员更替和发展。职位安排是调动人员，人员更替是以适当的方式调离人员，而发展是帮助在职人员获得新技能。
然后是左上角。心理学家会告诉我们，这与其他三者加起来一样重要，那就是人们需要看到重要人物，通常是高层人士，以身作则地示范新行为、遵循新流程、培养新能力。例如，如果我们应该对外部世界更加开放，那么首席执行官是否会外出拜访客户？
我们影响力模型中的四个杠杆中的每一个都以特定的方式影响思维模式。个人转型计划可能更多地依赖于某些杠杆而不是其他杠杆，但是一起使用所有四个杠杆会启动一个强大的系统，最大限度地提高公司获得新的思维和行为模式的几率。
为了说明这些杠杆是如何协同工作的，想象一下您星期六去歌剧院，星期日去观看足球比赛。在歌剧的高潮部分，您静静地坐着，全神贯注。在足球比赛的高潮部分，您会跳起来，大喊大叫，挥舞手臂，上蹿下跳。您并没有改变，但您的环境（围绕着您的影响力模型）改变了——您对表达赞赏和享受的适当行为的思维模式也随之改变。
继续用这个类比，不健康的组织常常陷入歌剧院和足球场之间——这不是一个舒适的地方。如果您的评估系统和领导行为表明您的组织仍然是歌剧院，那么要求员工拥有足球场的心态是没有用的。如果您希望您的员工像足球迷一样思考，您需要提供大量的线索来提醒他们自己身处体育场。
这是改编自斯科特·凯勒和科林·普莱斯的新书《超越绩效：卓越组织如何构建终极竞争优势》系列文章的第三篇。第一篇文章描述了关于组织持久变革的两个违反直觉的见解——常识有时会误导您，并且“软性”的东西可以像组织中的“硬性”的东西一样严格地管理。第二篇文章讨论了在组织内部使用社交媒体和病毒式营销来维持变革计划的方法。
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