正如他们所说，员工参与是无需动脑筋的事情。大量文献表明，与那些漠不关心的员工相比，拥有忠诚员工且对组织有强烈认同感的公司在财务方面表现更好。在许多情况下，改进实际上也很容易实现。
本文最初发布在管理创新交流平台 (MIX) 上，这是一个旨在为 21 世纪重塑管理的开放式创新项目。
大量员工在孤岛式环境中工作，拥有深厚的职能专业知识，但看不到最终购买其产品的人。然而事实证明，接触客户可以成为洞察力和动力的强大来源。
这正是制药巨头罗氏公司在一个团队设计了一项实验来检验参与度主张时发现的。但是，最终，事情并没有那么简单。
罗氏团队意识到，在这种类型的研究中很容易陷入高度抽象的层面，因此他们专注于一个简单直接的假设：更深入地了解公司对患者和社会的真正价值，将提高员工的参与度。
现在，该团队认为其员工已经积极参与且消息灵通，但公司愿景仍存在模糊之处。与著名的 NASA 清洁工被问及他在做什么时回答“送人上月球”相比，罗氏公司的员工有时对其日常工作与他们应该实现的目标之间的联系不太清楚。
该研究的负责人之一 Rob Rylance 说：“如果你问人们，‘我们是做什么的？’你会得到这样的答案，我们是一家商业组织，生产救命药物，对人们的生活产生巨大影响。” “但是当你开始剥开它时，这实际上是在情感上与人们产生共鸣，还是尽可能地在情感上产生共鸣？”
可能不是。但他们的想法是：如果可以将患者和患者的经历引入组织（特别是对于那些很少与患者直接接触的员工），这将有助于每个人不仅专注于他们的日常优先事项和行动，还能让他们更好地了解公司的指导使命。
实现这一目标的最佳方式是什么？在多种可能性中——医院或临终关怀院探访、会见医生或科学家——团队很快决定采用最简单、最直接的干预措施：让一位患者面对面地谈论他或她的疾病和治疗经历。
该实验将具有引人入胜的直接性。两组相似的员工，每组约 30 人，其中大多数来自非客户部门，将完成一份简单的 17 个问题的敬业度调查问卷（包括诸如“我为在罗氏工作感到自豪”、“我感到强烈的责任感”、“我愿意超越工作要求”、“罗氏的愿景对我的日常工作有意义”等等的陈述）。其中一组将与选定的患者会面，并观看关于他或她的疾病的影响和动态的营销演示，之后对照组和干预组都将再次回答敬业度问题。
为什么做我们知道正确的事情如此困难？
实验按计划进行。在患者花了一个小时谈论和回答有关患病经历的问题后，小组听取了关于该疾病的人口统计学和发病率的演示，以便让他们了解更广泛的背景。各小组再次填写了问卷，并在两个月后聚集在一起参加反馈会议，以听取结果。
从统计学角度来看，影响是可检测到的，但很小（考虑到涉及的数字很低，以及前后时间很短）。即便如此，在涉及自豪感、对罗氏意图的热情信念以及公司愿景对日常工作的意义的问题上，与患者会面的小组得分高于另一组，也高于患者会面前的自身得分。
口头反馈要强烈得多。一项调查结果认识到患者故事在产生情感反应、为枯燥的事实和数据提供背景以及产生关于个人和公司可以在哪些方面发挥作用的个人见解方面的力量。但另一项调查结果显示，人们对罗氏的内部沟通感到失望，他们认为内部沟通存在偏差，优先考虑科学和财务信息，而不是患者的议程和体验。
就参与者和赞助商而言，敬业度假设得到了证实。倾听患者讲述他们的故事确实强调了工作的意义、公司的积极作用以及两者之间的联系。但是，从某种意义上说，这从一开始就很明显。“这是我们一直面临的问题，”设计团队的一名成员说。“很多人，包括高层管理人员，都说，‘伙计们，你们的假设是无需动脑筋的；当然它会奏效。’”
但是——这就是转折点——这一认识引发了一个完全不同的管理问题，甚至可能比敬业度更重要：如果每个人都认为它既重要又显而易见，为什么我们还没有这样做呢？为什么将真正强大的洞察力转化为实际改变行为的东西如此困难？进一步来说，为什么公司发现做他们知道是必要、明智和正确的事情如此困难？
日常行为，而非项目
答案是已知的这一事实并没有使实际解决方案变得更容易。并不是这些事情本身很难——让患者来到已经敬业的员工面前有多难？问题在于，这些事情通常是“重要”的，而不是“紧急”的。
太多的公司陷入官僚主义，这使得他们难以为那些被认为是非必要的事情腾出时间。为了让所有员工都能接触到客户，高层管理人员的支持和推动至关重要，这样这些活动才能“更像是一种生活方式，而不是一个项目”，团队表示。“如果你想从中获得任何好处，就不能每 10 年做一次——它必须成为你工作生活的一部分。”但高层管理人员的时间是有限的，而对其时间的调用是无限的。
简而言之，在大多数公司内部，“硬性”每次都胜过“软性”。科学和财务数据通常在公司内部广泛传播——但客户体验却不然，这是一种明显的软性管理实践。然而，“软性管理”直接关系到人和人际关系，而这正是大部分资金的支出所在。因此，这也是改进空间最大的地方。如果拨出一些时间和金钱来认真对待以患者为中心，会怎么样？例如，公司可以每年给每位员工一两天时间，从围绕患者参与度的一系列活动中选择一些事情来做——在医院或临终关怀院做志愿者，或陪同销售代表或医生进行实地考察。罗氏的团队一直在考虑这种可能性。
一位团队负责人说：“这是一项巨大的财务承诺；但是，你知道吗，你真的会获得加倍的回报，真的会。” 这就是结论：定期让每位员工都参与到客户循环中可以加强公司的整体文化。每次罗氏员工与客户会面时，该员工都会比以前更积极地参与到公司的工作中。“你必须非常冷酷无情，才不会比以前更自豪、更投入地回到办公室。”
编者注：本文由 Simon Caulkin 合著。
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