Scott Keller 为本文做出了贡献。
只有三分之一的卓越公司能够长期保持卓越。更少的变革项目能够成功。这些都是事实，但这不一定是贵组织成功的几率。富有洞察力的建议（超越常识）和务实的方法（易于应用）可以帮助几乎任何领导者和组织创造成功的转型并保持卓越。
这篇文章描述了关于创造持久变革的两个反直觉的见解，这些见解基于十多年的研究和客户工作，包括来自 500 个组织中超过 600,000 名高级管理人员和员工的投入，与 100 多个组织的实际合作，以及从 900 多本书籍和学术文章中提取的研究。（有关更详细的见解，请参阅我们的著作 《超越绩效：卓越组织如何构建终极竞争优势》。）本系列的其他文章将介绍任何组织如何能够同时提高其绩效和健康状况，以及一些有用的变革实施工具。
常识常常会误导你
当前关于变革管理的许多思考都诉诸于常识。这应该引起警惕。在影响变革时依赖常识的领导者通常会将时间和精力花费在错误的事情上，发出没有抓住重点的信息，并造成令人沮丧的意外后果。
为什么？因为常识忽略了关于人性的一个基本真理：人们常常会做出非理性的行为。科学研究表明，我们常常会受到潜意识思维过程的影响，即使我们的理性头脑告诉我们不应该这样，我们仍然会受到影响。这就是为什么我们会花 10 分钟开车绕圈，只为了找到离商店最近的停车位，即使我们可以把车停在第一个空位，然后多走几步路，这样可以节省一半的时间。
行为科学家已经找到了方法来理解像这样看似非理性的决定是如何受到社会、认知和情感偏见的影响，从而可以被预测。想要促成变革的领导者应该效仿他们的做法。好消息是，只有少数可预测的偏见可以从错误转变为帮助你的组织转型的强大方法。
区别在于这里。使用常识的领导者会想告诉员工他们组织的问题：成本增长快于收入，竞争对手正在赶上，或者任何挑战都可能是。他们会决定如何处理，并告诉员工完整的故事——是什么、为什么和如何——走到哪里说到哪里。他们会将转型计划的结果与奖金挂钩，以便这项努力具有约束力。他们会投资于为员工提供他们成功所需的技术技能。这一切听起来都不错——但他们很可能惨败。我们已经一次又一次地看到这种情况发生。
本文最初发布在 Management Innovation eXchange (MIX) 上，这是一个旨在重塑 21 世纪管理的开放创新项目。
那么哪里出错了呢？这些领导者做对了一些事情，但不是全部。由于依赖常识，他们未能利用那些不太明显但更有效的方式来激励员工。他们错过了一个机会，即通过让关键数量的人参与设定愿景来创造对新方向的广泛所有权。他们只关注要解决的问题，而忽略了要建立的优势，从而滋生了疲劳和抵制情绪。他们选择了最昂贵的激励形式，而不是更便宜和更有效的形式，并且忘记了关系技能与技术技能同样必要。结果：失败、徒劳的努力和各方面的挫败感。
“软性因素”可以像“硬性因素”一样进行严格管理
我们经常听到高管们说他们组织的健康状况很重要。然而，他们坦率地承认，他们很难找到具体、结构化的方法来衡量和管理它。在我们进行的一项调查中，三分之二的高管希望他们能够获得更好的信息来帮助他们确定“为了长期加强公司健康状况需要做些什么”。
这种缺乏指导可能是许多变革项目命运不济的部分原因。当我们分析这些失败背后的原因时，我们可能认为的常见原因——资源不足、计划不周、坏主意或偶然事件——结果只占不到三分之一的案例。绝大多数，超过 70%，是由与组织健康相关的因素引起的，例如员工的消极态度和无效的管理行为。
然而，管理者可以获得全面、稳健的方法来衡量他们组织的健康状况。我们所说的“健康状况”，并非指员工敬业度或客户满意度调查（尽管这些调查在某些情况下可能有用），而是能够更深入地了解驱动组织协调一致、执行和更新的工具。我们开发的方法是组织健康指数或 OHI，它根据 37 项与财务结果有经证实的相关性的管理实践来评估绩效。OHI 为所有重要的“软性因素”方面提供了精确的词汇和可靠的衡量标准，使其与财务和运营指标一样有形且可管理。
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