管理的关键任务之一是协调活动——确保合适的人在合适的时间从事合适的项目。大多数公司默认采用自上而下的分配系统：人员根据可用性、偏袒，有时甚至是纯粹的运气被安排到项目中。这相当有效率，但结果是有些人幸运地得到了所有令人兴奋的项目，有些人永远困在一个糟糕的项目中，还有些人永远没有机会证明自己。
一些公司，例如总部位于伦敦的战略咨询公司 Eden McCallum，已经试验了一种虚拟公司模式，在这种模式中，他们充当一方是自由项目人员，另一方是客户之间的经纪人。这是一种聪明的方法，但它不能保证自由职业者有工作；而且很难扩展，因为它依赖于中间的团队在自由职业者和客户之间进行高质量的匹配。
本文最初发布在 Management Innovation eXchange (MIX) 上，这是一个旨在重塑 21 世纪管理的开放创新项目。
另一种选择通常被称为“内部市场”，介于传统模式和虚拟模式之间。从理论上讲，内部市场听起来很有吸引力：它结合了自上而下模型的效率以及虚拟模型的流动性和对员工需求的敏感性。
但在实践中……嗯，事实证明，很少有公司始终如一地使用内部市场系统。这就是为什么 AdNovum 的经验如此引人入胜的原因。这家瑞士软件公司最初采用了一种非常规的项目规划方法，然后将其发展成为传统实践的最佳方面与一些关键差异化方法的混合体。
让合适的人从事合适的项目
AdNovum 由企业家 Stefan Arn 于 1998 年在苏黎世创立，是为金融、物流和公共部门客户提供安全和软件服务的知名企业。在最初的十年左右，AdNovum 是一家小型软件提供商，靠智慧生存，没有任何正式的系统。到 2002 年，Arn 意识到他必须开始认真考虑项目规划，因为“我再也无法将我所有的人安排到项目中了。将我所有员工的技能组合记在脑子里变得太复杂了。”
Arn 希望创建一个灵活的系统，人们可以在其中快速地从一个项目转移到另一个项目，并且可以从事让他们兴奋的项目。“因此，我们开发了一个类似 Facebook 的 Web 系统，您作为一名员工可以在其中展示自己，特别是您的技能组合，供其他人查看。我们鼓励人们尽可能准确地维护他们的简历和技能组合。”
Arn 掌握了关于员工的大量信息，他认为项目经理随后将能够为每项工作选择最合适的人员。很快，新系统变成了一种竞争：人们可以通过查看新项目的流程并决定哪些项目适合他们的技能和偏好来申请项目，与此同时，项目负责人也在联系他们想要的人。正如 Arn 解释的那样，“这导致了一种像学校班级的情况，当您尝试将班级分成两部分进行足球比赛时。总是同样的人首先被选中。而且总是同样的人在最后等待被选中。”通过使用关于开发人员被项目要求的次数的数据，Arn 开发了一个基于绩效的排名，然后将其发布在 Intranet 上供所有人查看。他还将个人在排名系统中的位置与其奖金联系起来。
虽然这种类似市场的系统激发了 AdNovum 员工的竞争本能，但它仍然需要与某些项目更重要或截止日期更紧迫的实际情况相协调。因此，Arn 设立了一个名为 Cluedo 的每周人员配置会议，以著名的棋盘游戏命名，将实际交付日期和合同义务与通过内部市场系统进行的分配相匹配。Cluedo 会议向所有员工开放，通常有 6 到 15 人参加。它们被刻意缩短——最多 60 分钟。首席运营官 Christian Crowden 回忆说：“我们希望采用这种开放和参与式的方法。重要的是要确保，如果人们不同意或不明白他们为什么在一个项目中或他们被重新分配了，他们总是可以站出来询问。”
这个系统运作得如何？AdNovum 在接下来的五年中强劲增长，并因其创新的人员配置模式而至少在一定程度上获得了对响应能力的良好声誉。
但故事并没有就此结束。
2007 年，Arn 将公司出售给了 IHAG Holding AG。Ruedi Wipf（首席执行官）、Crowden（首席运营官）和四位同事接管了公司的领导，而 Arn 则继续前进。
从 2002 年的 45 人团队，公司现在在四个地点拥有 240 人。在典型的一年中，有 60-70 个客户项目，以及 20-25 个内部项目同时运行。公司的人员配置挑战大大增加，模型也相应地发生了变化。Crowden 回顾了 Arn 离开后的几年：“模型必须发展。有趣的是，公司现在已经大大发展，并且在每个人都申请一切的扁平结构中不再起作用。”
项目规划系统发生了怎样的变化？原则是相同的，但日常流程在某种程度上不那么像市场，也不那么公开竞争。它也变得更加结构化，配备了复杂的软件工具，使事情运行更加顺畅。
焦点仍然是 Cluedo 会议。临时计划是使用软件工具制定的，由 10 名项目经理共同制定日常时间表。然后在会议上，他们讨论主观方面——谁在与谁合作，谁要求调动。
与此同时，类似 Facebook 的系统已经失去了其重要性，并已被更非正式的流程所取代，该流程基本上围绕项目经理对其团队的动机和技能的强大个人知识而构建。
那么，新的工作方式如何考虑程序员的需求呢？Crowden 说：“仍然有很多非正式的沟通，公司中的每个人都由每周的 Cluedo 会议中的某个人代表。因此，如果有人说，‘我喜欢同时进行两到三个项目，否则我会感到无聊，’那么可以安排。”公司还有一项正式的人员轮换政策。“这有助于人们的自我实现，它可以防止他们感到无聊。而且还存在一个隐含的内部审计，因为你知道，迟早，你的办公室邻居会查看该代码。”
两全其美：市场-层级混合
AdNovum 是辩证过程在行动中的经典例子。最初的论点是以自上而下的方式将人员分配到项目。Arn 提出了一个引人注目的反论：创建一个内部市场，给人们一个毛遂自荐的机会。我们现在看到的是真正的综合：正式工具和非正式讨论的结合，既让个人开发人员发声，又让管理团队保持控制。
综合并非没有创造性的张力而产生。正如 Arn 所观察到的，内部市场模式在技能娴熟且具有竞争力的员工的高强度环境中运行良好。但它也有其缺点。软件开发需要“苦干者”和“明星”，当以客观术语分析他们的绩效时，苦干者通常会受到不公平的待遇。此外，将奖金与排名列表过于紧密地联系起来意味着鼓励人们专注于狭隘的行为，而绩效有很多软性维度，从帮助同事到承担没有人想要的混乱项目。
因此，AdNovum 一点一点地软化了其创新项目管理模型的棱角。“随着时间的推移，”Crowden 观察到，“您会自动开始意识到某些东西是有用的，某些东西真的没有那么重要，然后，最终，在没有真正注意到的情况下，它就像进化一样。”内部市场系统现在通过对话运作；如果一家公司试图协调多个客户和多个程序员的需求，那么这确实是唯一可行的方式。
AdNovum 的下一步是什么？这种类型的项目规划模型显然存在可扩展性挑战，因此在 2011 年 2 月，公司引入了一个新的结构，其中较小的开发池按专业划分——项目经理和业务分析师在一个池中，应用程序工程师在另一个池中，安全和集成工程师在第三个池中。“原则上，我们今天仍然在做与开始时相同的事情，”Crowden 观察到，“但我们根据我们不断变化的需求调整了 Cluedo 会议。我们可能更关注项目分配的工具；而内部市场方面，就个人技能和经验而言，已成为次要优先事项。我们今天正在关注的更改可能使我们能够回到我们的内部市场根基，但要在新的水平上并基于八年的经验。”
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