如果您正在编制一份世界最具创新力公司名单，您会选择哪些企业位居榜首？ 如果您选择 Google、Apple 或 Amazon，没有人会感到惊讶，但沃尔玛呢？ （哈？）或 PG&E（一家公用事业公司，天哪）？ 当然一定有什么错误！ 或者中国的华为数据设备制造商怎么样（嗯，他们是谁）？ 虽然这些公司中的一些可能没有进入您的前 10 名榜单，但所有这些公司都出现在Fast Company 2010 年创新全明星排名中。
本文最初发布在 Management Innovation eXchange (MIX) 上，这是一个旨在重塑 21 世纪管理模式的开放式创新项目。
榜单榜首
1. Facebook
2. 亚马逊
3. 苹果
4. 谷歌
5. 华为
6. First Solar
7. PG&E
8. 诺华
9. 沃尔玛
10. 惠普
正如您可能预料的那样，商业周刊也有自己的创新佼佼者名单
1. 苹果
2. 谷歌
3. 微软
4. IBM
5. 丰田
6. 亚马逊
7. LG 电子
8. 比亚迪
9. 通用电气
10. 索尼
苹果、谷歌和亚马逊是唯一同时出现在两个前 10 名榜单中的公司。商业周刊选出的三家公司（丰田、LG 电子和索尼）没有进入Fast Company的前 25 名，而Fast Company榜单排名第一的 Facebook 在商业周刊榜单上仅排名第 48 位（如果您相信的话，这比菲亚特落后五位）。 相反，Fast Company前 10 名中的三家公司——华为、First Solar 和诺华——没有出现在商业周刊前 50 名榜单中。
这是怎么回事？ 创新的定义是否如此模糊，以至于即使是商业编辑也无法就哪些公司真正具有启发性以及哪些公司不具有启发性达成一致？ 显然是这样。
这种困惑是有原因的。 试图对地球上最具创造力的公司进行排名，有点像试图对世界上最成功的运动员进行排名。 人们如何才能将冰球运动员西德尼·克罗斯比的硬朗体格，与奥运短跑运动员尤塞恩·博尔特的爆发速度，与世界体操冠军杨威的力量和平衡，以及 2010 年冬季奥运会 50 公里越野滑雪比赛冠军彼得·诺图格的非凡体能进行比较？ 答案是您无法比较——但这并不能阻止榜单迷们尝试。 几年前，一个由华尔街日报选出的五人小组将罗曼·塞布尔列为世界上最杰出的运动员。（您知道，那个罗曼·塞布尔。）
虽然总是很有趣，但这类榜单更有可能引发争论而不是结束争论。
创新排名也是如此。 对于任何真正想学习有关创新知识的人来说，它们没有太大帮助——因为它们未能区分五种不同类型的创新者。
首先是新手，即围绕古怪的新商业模式建立的年轻公司。 最近的例子（来自Fast Company的扩展榜单）包括在线奢侈品零售商 Gilt Groupe； 通过网络提供电视节目的 Hulu； 以及音乐流媒体服务 Spotify。 与其他新手一样，这些新手公司正在快速增长，并且仍在制定其初始战略的细节。 这些新兴企业都没有受到重新构想其最初商业模式的挑战——历史经验表明，其中许多企业将会失败。
就像童星随着年龄的增长而名气消退一样，许多曾经创新的公司随着成熟而变得不那么创新。
事实是，发明一种创新的商业模式通常主要靠的是偶然性。 尽管如此，一位幸运的创始人最终常常被尊为永恒的先知。 结果，公司变得过度依赖一两个关键人物的愿景，而从未发展出对持续商业模式创新的广泛能力。 当创始人的愿景消退时，创新步伐就会放缓，公司就会从创新排行榜上跌落。
2006 年，星巴克、西南航空、宜家和 eBay 都跻身商业周刊前 25 名。 然而，四年后，这些公司都没有那么高的排名。 当它们还是小公司时，它们是行业革命者，但随着年龄的增长，它们退出了创新先锋行列（尽管所有公司仍然运营良好）。
如果您想衡量保持创新有多么困难，请考虑以下因素：Fast Company 2009 年 50 家最具创新力公司榜单中，有三分之二的公司没有进入 2010 年版。 就创新而言，很少有公司能在领奖台上停留很长时间。
尽管如此，关注新手公司还是值得的。 虽然他们没有太多关于如何建立系统性创新型公司的经验可以教给我们，但他们改变游戏规则的战略常常阐明商业模式创新的重要新类别。 因此，虽然星巴克的创新可能已经从热气腾腾变成温吞水，但从该公司成功将低价值产品转变为高价值体验的案例中，仍然可以学到很多东西。
接下来是诺贝尔奖得主。 这些公司始终如一地进行创新，尽管只是在狭窄的、技术导向的领域。 他们每年在研发上花费数十亿美元，并聘请了成千上万的超级聪明的专家。 长期以来的标杆企业包括英特尔、LG 电子、三星、诺华、微软和思科。
这些获奖者年复一年地出现在几乎所有创新领跑者榜单上； 他们还在赢得最多专利排名中占据主导地位。 这不仅证明了他们多产的创造力，也证明了新来者在建立世界一流研究机构时面临的进入壁垒。 物理学、遗传学和生物化学方面的基础进步来之不易——您需要数十名博士、大量的耐心和雄厚的资金。 发明一种新的在线零售模式，例如，比掌握原子尺度制造的复杂性更容易——这就是英特尔、三星和东芝联合资源生产 10 纳米计算机芯片的原因之一。
尽管这些获奖者富有创造力，但他们有点片面——他们非常擅长推动科学前沿，但通常不太擅长其他领域的创新。 微软每年可能赢得数百项专利，但近年来，它一直在努力应对计算机行业发生的深刻商业模式转变——例如开源和云计算。 再以三星为例。 尽管在 2009 年获得了 3,600 多项美国专利，但三星并不是美国第一大 LCD 电视品牌。 这一荣誉属于 Vizio——一家成立于 2002 年的公司，员工人数不到 200 人。 与其以研发为中心、垂直整合的竞争对手不同，Vizio 从独立的亚洲供应商处购买平板屏幕。 效仿戴尔的策略，Vizio 对其消费电子行业领域进行了“垂直解构”。 事实证明，富有启发性的商业模式创新有时可以胜过数十亿美元的研发预算。
尽管如此，如果您想学习如何最大限度地提高研发效率或管理专利组合，获奖者有很多东西可以教给您。
艺术家构成了第三类也是规模较小的创新英雄。 这些公司从事创意业务——创新是他们的产品。 最受赞誉的公司包括 IDEO、BMW DesignWorks 和 Grey New York（一家广告公司）——所有这些公司都位列Fast Company前 50 名。
这些公司里到处都是穿着黑色牛仔裤、拥有 1,000 美元意式咖啡机的人，他们能够制作出令人捧腹的病毒式视频，视频中有一个坐在高脚椅上的婴儿为一家在线经纪公司做广告。 虽然这些艺术家理应获得他们每年赢得的所有奖项，但他们确实具有某种与生俱来的优势。 毕竟，这些公司的一切——他们招聘、培养人才、管理工作流程和组织工作空间的方式——都是为了激发横向的才华飞跃而设计的。 您公司的一切都是为其他事情而设计的。 因此，艺术家们将他们右脑思维的成果卖给可以说是半脑受损的客户。
现在，请不要误会：想出一个开箱即用的设计，比如为贫困村民设计的25 美元的厕所，始终是一项挑战——但当您坐在像 IDEO 这样热闹、充满活力的设计公司中时，比当您蜷缩在六西格码痴迷的工业巨头内部深处一个色彩单调、棺材大小的隔间里时，要容易得多。
专业化有其优势。 如果您为艺术家工作，您不必花费半天时间向一位老板捍卫创新的理念，这位老板认为，如果企鹅更加努力，它们就能飞起来。
大多数公司都没有奢侈到只专注于创新。 他们必须在创新的同时，大量生产小部件或处理数十亿笔交易。 尽管如此，艺术家们仍然有很多东西值得学习。 虽然您的公司永远不可能成为创新者的圣地，但您仍然可以将 IDEO 一些经过时间考验的设计原则融入您业务的工作流程中......
- 鼓励异想天开的想法
- 在别人的想法基础上发展
- 专注于主题
- 一次进行一次对话
- 可视化
- 追求数量
- 推迟判断
（有关 IDEO 的创意方法，请参阅 David Kelly 的著作《创新艺术》。）
第四类是半机械人，如谷歌、亚马逊和苹果等公司，它们是为实现超人般的创新壮举而专门打造的。 在这些组织中，您不会发现太多工业时代的 DNA。 这些公司围绕自由、精英管理、透明和实验等原则建立起来。 它们如此具有无限的创造力和战略灵活性，以至于它们似乎来自另一个太阳系——会计师被视为仆人而不是神灵的太阳系。
半机械人不仅拥有创新的商业模式，而且充满了外星管理实践——例如谷歌 60:1 的管理幅度或苹果从上到下对“使用乐趣”的痴迷。 与新手公司一样，许多半机械人公司由魅力非凡的创始人经营。 但与大多数新手公司不同，这些有远见的人——杰夫·贝佐斯、史蒂夫·乔布斯、谢尔盖·布林和拉里·佩奇——并没有让自己成为某种特定战略的人质。 他们努力在组织内部植入持续更新的能力——并且大多取得了成功。 在过去的几年里，亚马逊已经从一家在线书店转型为一家网络服务巨头。 谷歌已经催生了数十种新的在线服务，这些服务与其核心搜索业务相辅相成。 苹果公司已经远远超越了其核心计算机业务，现在已成为世界第二大最有价值的企业。
与获奖者不同，半机械人在各种方面都具有创新性； 与新手公司不同，他们将出现在明年的“最具创新力”榜单或之后的榜单上。
问题是，凭借其仿生能力，半机械人会让我们其他人感到自己像个笨蛋。 如果您在一家仅仅是人类的公司工作——一家充斥着陈腐、循规蹈矩的管理实践的公司——另一个关于谷歌或苹果的欢快轶事可能会让您想吐。 您的组织并非从一开始就旨在实现创新。 您认为将您的公司变成创新热点比从布拉德那里偷走安吉丽娜（或反之亦然）更容易——但您错了。 事实是，有一些老牌企业已经破解了创新密码。 在我看来，这些重生的创新者——如宝洁、IBM 和福特等公司——是最值得关注的。
几十年来，这些庞然大物都是自上而下、谨小慎微、等级森严且令人窒息的。 年复一年，他们发现自己被不太正统的新兴企业击败。 然后有一天，他们正视了自己的失败，并信奉了宗教——不是一年两次、仅在圣日才有的虚假信仰，而是完全彻底、从内到外、包罗万象的皈依经历。 因此，他们开始重新调整优先事项并重新评估他们终生的习惯。
在福特，艾伦·穆拉利一直在不知疲倦地努力拆除公司的职能部门孤岛，并重燃对制造伟大汽车的热情。 在宝洁，于 2010 年卸任董事长的雷富礼发起了一项重大举措，旨在向全球开放公司的创新渠道，以获取创意。 IBM 在反思其创新流程方面甚至更大胆。 在过去十年中，其“新兴业务机会”孵化流程及其全球“创新大会”帮助这家曾经闭关自守的公司创造了数十亿美元的新增长。（IBM 的 EBO 流程在我的著作《管理的未来》中有详细介绍。）
如果您深入研究这些案例，您会发现每个案例都强调了相同的基本观点：将创新笨蛋转变为标杆企业需要对公司的管理流程进行根本性的改造——公司计划、预算、资源分配、绩效衡量、招聘和薪酬的方式。 我们大多数管理仪式都是（很久以前）为促进纪律、控制、协调和可预测性而设计的——所有这些都是值得称赞的目标。 但为了超越变革或在关口处阻止新来者，必须对这些流程进行重新设计，使其能够促进而不是阻碍大胆的思考和激进的行动。
限制老牌公司创新的不是资源的匮乏或人类创造力的不足，而是缺乏促进创新的流程。 在太多的组织中，人们发现......
- 很少有员工接受过商业创新者培训。
- 很少有员工能够获得有助于激发创新的客户和行业洞察力。
- 有抱负的创新者面临着官僚障碍，这使得他们很难获得测试想法所需的时间和资源。
- 直线经理不对指导新业务计划负责，或者缺乏明确的创新目标。
- 创新绩效与高层管理人员的薪酬没有直接联系。
- 用于跟踪创新（投入、吞吐量和产出）的指标是零散且结构不良的。
- 对创新没有普遍认可的定义，因此无法跨团队和部门比较创新绩效。
奇怪的是，商业周刊和Fast Company都没有将惠而浦列入前 50 名“最具创新力”公司。 这让我感到惊讶，因为据我所知，没有其他公司的转变比它更彻底。 在过去的十年里，这家位于密歇根州本顿港的家电制造商重新设计了其所有管理流程，以服务于创新之神。 回报是：创新渠道的价值从接近于零增加到过去 7 年的 40 多亿美元，这是最近与惠而浦创新副总裁南希·斯奈德的一次谈话中得出的结论。 如果您想要一份关于您的公司如何从创新笨蛋变成冠军的详细指南，请查看南希的新书《释放创新》。 这是我见过的最好的“操作指南”。
这就是我们所拥有的：新手、获奖者、半机械人、艺术家和重生者。 这是我对世界上最具创新力公司的分类系统——您的分类系统是什么？
您会使用什么分类法来区分不同类型的创新绩效？ 您会将哪些公司放在榜单的首位——为什么？
这篇文章最初发表在加里的华尔街日报博客上，然后发表在管理创新交流上。
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