真正的协作拥抱冲突

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有效的协作对于创造价值至关重要。事实上，这是我们创建公司的原因之一，因为组织在资源分配方面比个人更有效率。但知易行难。随着组织的成长，协作可能会受到影响——尤其是在各个部门之间，因为人们学会为了自己部门的利益而不是整体利益而工作。这种协作中损失的潜力是竞争优势的巨大未开发来源，高管们似乎也意识到了这一点。

在 2005 年麦肯锡的一项调查中，只有 25% 的高级管理人员认为他们的组织在跨部门知识共享方面是有效的，尽管近 80% 的人承认这种协调对于增长至关重要。¹

本文最初发布于管理创新交流中心 (MIX)，这是一个旨在重塑 21 世纪管理的开放创新项目。

协作最困难和最有趣的方面之一是冲突。没有个人承诺，真正的协作就不可能存在，而承诺带来了参与健康冲突和辩论的可能性。如果我去参加会议，但没有机会根据相反的意见来检验我的观点，我可能会在离开房间时对倡议说“是”，但对它们没有任何个人承诺。在进行健康的辩论之前，您需要建立信任的基线，使其能够安全地表达不同意见。您可能还需要培养人们在以下领域的技能，例如如何淡化个人想法，如何确保每个人的观点都被听到，以及如何明确一旦辩论结束，即使他们的观点没有被采纳，该决定对每个参与者都具有约束力。

由于员工会观察经理的行为来获取组织价值观的线索，因此经理可以通过与上级进行辩论来表明冲突是可以接受的。如果员工看到经理在没有公开辩论的情况下默许他们的上级经理，他们很可能会效仿。另一方面，如果公开承诺进行辩论，并明确理解辩论可以推动组织做出更好的决策，那么员工更有可能将他们的想法带入这个舞台。

角色建模只是管理层可以向员工表明冲突是协作的自然组成部分，并且可以在组织中成功管理的方式之一。公司可以公开声明冲突是可以接受的；例如，在麦肯锡，异议的义务是核心价值观，因为我们相信这可以帮助我们在为客户解决复杂问题时找到更好的答案。这种义务在每一级别的培训和公司对公司价值观的讨论中都得到加强。鼓励和成功管理健康冲突的技能可以成为持续培训计划的一部分。当然，管理者可以通过确保员工不会仅仅因为不同意或在对话中引入建设性冲突而遭受负面后果来加强这些原则。

我们已经看到了许多有趣的例子，说明如何在组织中有效和公开地管理冲突。

有些团队使用视觉符号——例如黄牌——在会议中作为个人表明他们有异议或他们觉得他们的观点（或他人的观点）被忽视的方式。鲍勃·萨顿和其他管理研究人员注意到，资历较高的人倾向于在会议中主导对话。举起黄牌表明反对者是在群体定义的行为协议范围内行事，并提醒其他人，群体已经就冲突意见和辩论的必要性和价值达成一致。

在实时生产环境中，快速和非正式的会议可以解决问题并在小问题变成大问题之前将其修复。在一家航空航天公司发生一系列延迟交付（以及随后的相互指责）之后，全球运营主管开始了一项政策，即如果在生产线上出现冲突或发现错误，该部分的所有工作立即停止。该部门的经理以及直接上游和下游部门的经理迅速聚集在一个团队会议室，召开快速会议以解决问题。这些会议很少超过 20 分钟，有时不到 10 分钟，并且每周只发生几次。但它们有效地快速解决了可能潜伏或产生更大问题的问题。停止生产线看起来可能很昂贵，但它比原本会发生的错误成本更低。

这两个例子都表明，管理者如何实施简单而有效的方法，让员工表达他们的冲突，在安全的环境中公开辩论他们的意见。

当然，管理冲突只是创建健康协作的一个方面。在本系列中，我们还将探讨协作网络中人员的角色（经纪人和瓶颈），重点关注协作作为实现组织目标的一种手段，以及问责制的必要性。我们还将详细说明公司必须采取哪些步骤才能使他们的协作产生有效的影响，包括业务成功和员工士气方面。最后，我们还将研究关于协作的作用和重要性的其他观点，包括 INSEAD 的 Morten Hansen 的观点，他在最近的一本书中指出，仅仅为了协作而关注协作可能会分散管理者对有效协作旨在实现的目标的注意力，并且协作应该针对增加价值的地方。²

您如何在您的组织中鼓励健康的冲突解决？健康冲突在您的组织中的商业价值是什么？

这是麦肯锡关于健康协作以及管理者如何使其成功运作的系列文章中的第一篇。³ 在接下来的几个月中，麦肯锡的作者将讨论不同类型的协作以及协作发生的场所，例如知识共享、非正式和社交网络、人才流动以及协作实践的正式社区。我们还将探讨以下假设：适当类型的协作取决于组织类型，并且可以在跨地域和纵向整合的群体中采取各种形式。