我们都知道，大型老牌公司在应对“颠覆性”变革时步履维艰。百视达、HMV、诺基亚和雅虎都是目前正在努力应对这个问题的公司的例子——它们正在尝试适应，但却被强大且常常是无形的惯性力量所阻碍。
最近一个关于公司惯性的例子让我深有感触，并让我开始思考管理流程在阻止变革方面所起的关键作用。
2010年10月，我同意为一家大型图书出版商做一个网络研讨会。此前我做过大约六次网络研讨会，通常是为采用订阅式商业模式的小公司做的。流程是这样的：他们给我发邮件，我同意做，我们安排一个2-3个月后的日期，我们在活动前一周做一个快速的技术检查，然后活动就举行了。对我来说，这一切都很容易，在自己的办公室里对着看不见的观众讲课。坦率地说，我不确定观众能从这些活动中获得多少，而且我有时怀疑实际上有多少人在听。但那是另一个问题了。
本文最初发布在管理创新交流平台（MIX）上，这是一个旨在为21世纪重塑管理的开放式创新项目。
与出版商合作的流程却大相径庭。与我交谈的那个人建议举办一个六个月后举行的多位演讲者的活动。其他演讲者和我全都同意了。然后他咨询了他的董事会，董事会认为一切都有些仓促，无法妥善营销，所以我们最终又推迟了六个月。我们都同意了。
几个月后，我收到了一份合同草案——10页详细的法律文件，其中包括限制我向其他受众使用演示材料以及要求我在之后所有使用这些材料时都承认他们的条款。
我终于恍然大悟发生了什么——网络研讨会被当成了一本书。你知道，就是我们在Kindle发明之前度假时随身携带的那些笨重的纸质书。而且，在我删除了限制我使用自己材料的条款后，最终版本以纸质副本的形式通过快递寄给了我。你知道，就是那些在互联网发明之前成立的在全球分发纸张的公司。
换句话说，出版商采用了其百年历史的稿件选择和与作者谈判权利的流程，并几乎没有调整地将其应用于这些新的数字和虚拟产品。我意识到发生的事情也解释了六个月延迟的谜团。每个出版商都知道，书籍要么在春季出版，要么在秋季出版；这就是出版日历的运作方式。因此，一旦我们的网络研讨会错过了春季窗口期，显然就必须推迟到秋季。
我知道我对这家出版商有点苛刻。在那里工作的人都很聪明，知识渊博，他们和我一样了解这些新技术。但他们被其陈旧的管理流程所挟持，这些流程他们自己也诅咒，但却无力摆脱。在这种特殊情况下，结果是举办一个网络研讨会花费了大量资金（在管理时间和法律费用方面），并且有明显的延误。观众的规模或质量是否比平时更好还有待观察，但我可以保证产品（我的表现）将与我之前做过的低成本、简陋的网络研讨会完全相同。
这次经历让我更加意识到，在大多数大型组织中，管理流程是多么的迟钝和僵化。一家公司可以改变其战略，更换所有高级管理人员，外包一半的业务，甚至让人们改变思维方式，但其核心管理流程——资源分配方式、人员评估方式、合同谈判方式——仍将像几十年前一样自行运转。
当公司试图变革时，为什么管理流程是最后的堡垒？我认为有三个相关的原因。
- 管理流程离实际行动很远。它们支持主要的增值活动，但通常与市场相隔两到三个步骤，因此来自客户的关于需要以不同方式或更快速度工作的反馈会被过滤和丢失。
- 存在强大的既得利益。董事会成员喜欢提供建议和做出决策，律师喜欢起草合同。“火鸡不会投票支持感恩节”。无需多言。
- 管理流程通常相互依赖，它们共同构成了一个紧密交织的矩阵，不容易被拆开。如果你试图改变一个流程，你就会扰乱另外两到三个流程，很快你就会与整个系统作对。
那么，前进的方向是什么？
一种观点认为，系统性问题需要系统性变革，在这种情况下，整个问题又回到了CEO身上：只有他才有权力和影响力来推翻旧的管理流程并重新开始。例如，Lars Kolind 在丹麦助听器公司 Oticon 创建“意大利面条式组织”时就做到了这一点。
但我认为将问题推回给 CEO 是一种逃避责任，而且实际上并没有太多证据表明 CEO 擅长重新设计他们的管理流程（少数值得注意的例外）。
因此，我认为我们需要探索一种更自下而上的方法，这种方法至少可以创造一些紧迫性和证据，从而支持更自上而下的主导变革流程。我们称之为实验。
- 实验是一种心态，在这种心态中，行动比分析更重要；在这种心态中，管理者作为变革推动者的角色是最大化学习而不是最小化风险。
- 实验也是一种方法，用于构建具有明确目标和明确可交付成果的小规模变革项目。
这里有一个简短的例子。斯堪的纳维亚半岛领先的综合保险公司是一家名为 If 的公司。在 2011 年第一季度，If 启动了一系列管理实验，旨在帮助其提高敏捷性和对不断变化的客户需求的响应能力。
与大多数公司一样，If 拥有完善的新产品和服务发布程序，并且有人合理地担心这些流程可能会扼杀尝试新想法的努力。因此，该公司组建了四个团队，并给予他们全权委托，让他们首先行动（在实验方法论的范围内），然后再担心审批流程。他们被给予两个月的时间来设计、实施和审查他们的实验。
一个团队模拟了一个新的、极其简单的界面，用于向私人客户销售汽车保险，并进行了一些初步的用户测试。第二个团队为发生事故的司机设计并测试了一项新的家庭接送/清洁服务。第三个团队尝试给两个理赔部门的员工“20% 时间”（类似于 3M 和谷歌）（一个部门还获得了一个头脑风暴室来工作），以查看新业务想法的质量和数量是否可以提高。第四个团队设计并进行了一项简单得令人惊讶的研究，以测试来自客户的快速反馈将显着提高销售人员绩效的假设（结果确实如此！）。
让我们明确一点。这些实验都不是惊天动地的原创，也没有任何实验的发现是完全出乎意料的。但它们都解决了真正的业务需求，并且通过绕过公司正式的管理流程，以极快的速度完成了这些工作。按照正常的参与规则，这些项目可能需要一年或更长时间，有些项目甚至会在萌芽状态就被扼杀。但由于它们是在实验的旗帜下进行的，因此它们进展迅速且顺利，所有问题和疑虑都被搁置，直到结果出来。
该公司现在正在推进其中一些项目，而另一些项目则未被继续进行。这就是实验的工作方式——你不能期望 100% 的成功。但也许最重要的是，从这项工作中获得的学习和洞察力是巨大的。正如一句老话所说，要真正理解某件事，你必须尝试改变它。
那么我对出版商的建议是什么？将网络研讨会变成一个实验——无需许可，无需合同，无需律师，只需一个为期两个月的临时性活动，并清楚了解你想实现的目标。这真的会有多大风险呢？
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