大胆的创新通常需要时间。这就是为什么必须根据起点和最终目的地来判断进展。例如，在美国的太空计划中，1966 年 3 月 16 日，双子座 8 号飞船和无人阿金纳目标飞行器首次成功对接。虽然这是一个重要的里程碑，但这仍然只是人类登上月球漫长旅程中的一个中间步骤。虽然双子座 8 号的指挥官尼尔·阿姆斯特朗最终会登上月球，但这要到 1969 年才会发生。
本文最初发布在 Management Innovation eXchange (MIX) 上，这是一个旨在重塑 21 世纪管理的开放创新项目。
以我的经验来看，根本性的管理创新也是一个多阶段、多年的过程。这有几个原因。首先，在一家已经存在一段时间的公司中，不可能从头开始，而且行动过快也很危险。在一家有着数十年历史的公司中的创新者并没有一张白纸。此外，他们必须确保业务在他们开发和测试新的管理实践的同时保持运转。这就是为什么HCL 的转型仍然是一项正在进行中的工作，需要这样来看待。
其次，具有激进思想的管理创新者没有路线图的优势。如果你想进行六西格玛推广，你可以购买一本手册；但是，例如，如果你想倒转金字塔，你将不得不冒险离开管理正统的道路。当你在未开发的领域跋涉时，你偶尔会被困在泥泞中——当这种情况发生时，没有人应该感到惊讶。一项大胆的新政策倡议通常需要多次迭代才能真正产生预期的结果。
最后，我们谈论的是人类，而不是小部件。在任何一天，我们中的一些人都会是自私、脾气暴躁、自大或虚伪的。并且在每个组织中，总有一些人在大部分时间里都是这些品质的综合体。总会有混蛋，但在一个致力于变得更加透明和减少等级制度的组织中，随着时间的推移，他们应该会越来越少。
因此，虽然我相信极端的管理改造是可能的（就像杰克·韦尔奇在 1980 年代在通用电气发起的改造一样），但我不相信它可以在一夜之间完成，或者没有偶尔的挫折。当涉及到管理创新时，新的不会立即神奇地取代旧的。即使经过多年的努力，旧的、遗留模型的痕迹仍然会存在。在这里和那里，人们会发现专横的老板、不受爱戴的员工和琐碎的争地盘战争。但是，同样，随着时间的推移，这些应该变得越来越例外，而不是普遍规律。
我以前看过这部电影。十年前，当时任惠而浦董事长戴夫·惠特瓦姆致力于将他这家百年历史的工业公司转变为创新强国时，员工和股东公开表示怀疑。但是戴夫和他的继任者杰夫·费蒂格坚持了下来。他们知道，深刻的、系统性的变革需要时间——而且现实常常落后于梦想。但是，唯一的选择是什么——仅仅因为变革是困难的，有时是以蹒跚的步伐而不是巨大的、跳跃式的步伐到来，就拥抱现状吗？
维尼特·纳亚尔和他的团队有勇气将 HCL 承诺于一个目标——反向问责制——这既极其困难又非常有价值。自从 2006 年我的朋友大卫·柯克帕特里克（当时是《财富》杂志的顶级科技作家）在一篇题为：世界上最现代的管理——在印度。的文章中介绍了该公司以来，我就一直在关注这家公司。最近，HCL 一直是哈佛商学院一系列案例研究的焦点。
所以，底线是：在 19 世纪末和 20 世纪初，花了数十年的时间才建立起现代工业企业的管理基础——而今天的管理先驱者也需要时间来为 Management 2.0 奠定基础。这些开拓者需要我们建设性的批评和鼓励，我们应该花时间提供这些——因为我们都与他们的成功息息相关。
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