网络直播的主持人加里·哈默尔，也是本次会议联合赞助商 MIX 的幕后推手，他将 MIX 描述为“世界上首个旨在重塑管理的开放式创新项目”。他鼓励大家使用该网站进行学习、贡献，最重要的是参与到这项开创性的倡议中来。
随后，哈默尔介绍了亨利·切斯布罗，自 1995 年他的第一本书出版以来，他一直是将开放式创新理念推向前沿的重要力量。
《职场特立独行者：为何商业领域最具原创思维的人才能赢》的作者以及 MIX 的编辑总监波莉·拉巴尔也作为联合主持人加入了网络直播。她向亨利·切斯布罗提问“开放”的真正含义，并类比了“绿色”一词含义的扩散和混淆，从而将话题引向了亨利·切斯布罗。他回答说，伟大的想法无处不在——“没有人垄断有用的知识”，为他关于开放服务创新的演讲奠定了基础。
拉巴尔首先请切斯布罗谈谈，开放式创新的重点往往是向世界开放，而较少关注在自身组织内部寻找潜在的内在智慧。我们可以从大众那里获得什么，又能回馈什么来加强生态系统？
切斯布罗首先提到了摩托罗拉 RAZR，这是不久前销量第一的手机。销量达到五千万部，使摩托罗拉成为顶级的手机供应商。他描述了“商品陷阱”，摩托罗拉的例子是 KRAZR，它没有像其前代产品那样受欢迎，这为诺基亚手机超越摩托罗拉成为第一名，以及三星和 HTC 等新进入者进入市场敞开了大门。摩托罗拉在短短几年内已经跌至第七大手机制造商。
当您只生产产品时，很难维持差异化。诺基亚后来也陷入了自己的商品陷阱，这不仅是因为缺乏创新能力，还因为整个行业的基础已经从对产品属性的渴望转变为对服务和应用程序创造新体验的渴望。虽然诺基亚在销量上仍然领先，但在利润上已不再领先。
为了摆脱商品陷阱，切斯布罗表示，您必须
- 围绕您的产品提供服务
- 将产品转化为解决方案
- 与您的客户共同创新
- 利用开放性从专业化中获得更多收益
- 构建平台以吸引其他人来扩展您的解决方案。
IBM 研究部门负责人保罗·霍恩在 2004 年表示，他最大的问题是他们一半以上的收入来自全球服务。但是几乎没有人从事与服务组织相关的产品开发。他想知道如何维持一个与公司一半以上的业务无关的工业研究机构？
切斯布罗说，那时他意识到，如果我们花时间思考产品和技术方面的创新，那与谈论服务方面的创新是不同的。
在迈克尔·波特的价值链中，服务被挤在价值链的末端，作为您完成工作的最后一件事。切斯布罗认为，我们需要建立一个以客户体验为中心的服务价值网络，周围环绕着与合作伙伴和环境中的第三方的体验。服务应该是中心关注点。
- 图片来源：Flickr 用户 Renee Ya
以客户为中心会带来一些变化。其中之一是利用率差异。切斯布罗以汽车为例，汽车每年行驶 12,000 英里，平均每年 400 小时。您对汽车的利用率为 4.6%。如果这是一项服务，您将有 95.4% 的未开发潜力可以共享。历史上利用这 95.4% 的一些选择是出租车和租赁汽车。如今，出现了像 ZipCar 和戴姆勒新的 Car2Go 服务这样的服务，它们类似于 ZipCar，但没有固定的取车和还车点，没有承诺、押金或月费。这是从以服务为中心的角度重新构想的交通运输。
请收听网络直播，了解他在 UPS 和 Amazon.com 中的更多示例。
那么，如何在服务中维持差异化呢？通过服务平台，利用多边市场。以亚马逊为例，它是自我维持的。您吸引到您的网站销售的第三方越多，您拥有的商品就越多，这使得您对更多的第三方更具吸引力，依此类推。贵公司的技术也成为其他公司技术和创新的基础，让您有机会塑造进化的方向。
切斯布罗说：“我们这些在自己的业务中最好地利用外部想法和技术的人，可能比那些试图自己完成一切并将其全部锁起来的人走得更远、更快。”
- elBulli 图片来自维基百科，CC-BY Gordito1869
在另一个例子中，切斯布罗证明，即使在像餐厅这样商品化的服务中，您仍然可以构建一个平台。他展示了一张照片，照片中是白色泡沫覆盖在一个同样是白色的液氮方块上。这是伊比利亚餐厅 elBulli 的一道菜，也是分子美食运动的一部分，分子美食运动起源于法国物理化学家埃尔维·蒂斯。elBulli 的老板曾在蒂斯的实验室工作，并决定将味觉感受还原到分子层面，从而产生新的风味，最终创造了 elBulli。他现在已经与其他公司建立了商业伙伴关系。他的品牌成为其他食品体验平台的基础，范围从食用油和咖啡，甚至到航空食品。他很谨慎，避免在特定领域与多家合作伙伴合作，从而过度扩张或稀释 elBulli 品牌。
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