我不认为存在对创新的战争，更像是对风险的战争，它通常以对变革的战争形式表现出来。 可以肯定的是，我们的组织内部仍然有创新者（甚至是革命者）。 我每天都能看到他们。
但是想想我们见过的有多少组织将预算、预测和路线图视为崇拜和敬畏的对象。 在我之前的公司早期，我实际上看到了预算的人格化，例如“这是一个好主意，但预算不允许”。
创新需要风险。 风险需要我们愿意走出舒适区，像图书馆里的幼儿一样充满好奇心。 成功会带来惰性。 承认无论你的产品多么出色，总有人在某个车库里寻找“偷你的鸡蛋”的方法，这是痛苦的。
我认为，开源“思想”的人通过对理念精英制和社区“头脑风暴”的宣传，正在对商业产生影响。 但这需要时间。 我们需要继续将开源模式推广到我们组织的各个方面，从产品开发和分销到财务、人力资源等——将所有大脑都纳入其中至关重要。
关于您提出的“我们的组织如何改变”的问题，我记起了杰克·韦尔奇支持创新的方法。 激励驱动行为。 如果你想让创新者挺身而出并全力以赴，那就消除失败的风险。 “挥棒落空”应该得到奖励——然后进行剖析和学习。 “挥棒一击”应该得到慷慨的奖励。 奖励并不总是经济上的——人们受到各种各样，通常很奇怪的方式的激励。
我不认为存在对创新的战争，更像是对风险的战争，它通常以对变革的战争形式表现出来。 可以肯定的是，我们的组织内部仍然有创新者（甚至是革命者）。 我每天都能看到他们。
但是想想我们见过的有多少组织将预算、预测和路线图视为崇拜和敬畏的对象。 在我之前的公司早期，我实际上看到了预算的人格化，例如“这是一个好主意，但预算不允许”。
创新需要风险。 风险需要我们愿意走出舒适区，像图书馆里的幼儿一样充满好奇心。 成功会带来惰性。 承认无论你的产品多么出色，总有人在某个车库里寻找“偷你的鸡蛋”的方法，这是痛苦的。
我认为，开源“思想”的人通过对理念精英制和社区“头脑风暴”的宣传，正在对商业产生影响。 但这需要时间。 我们需要继续将开源模式推广到我们组织的各个方面，从产品开发和分销到财务、人力资源等——将所有大脑都纳入其中至关重要。
关于您提出的“我们的组织如何改变”的问题，我记起了杰克·韦尔奇支持创新的方法。 激励驱动行为。 如果你想让创新者挺身而出并全力以赴，那就消除失败的风险。 “挥棒落空”应该得到奖励——然后进行剖析和学习。 “挥棒一击”应该得到慷慨的奖励。 奖励并不总是经济上的——人们受到各种各样，通常很奇怪的方式的激励。