文化是 DevOps 的重要组成部分，因此许多组织投入了大量精力来试图弄清楚是什么造就了一个伟大的团队。 谷歌发起了一项名为 Project Aristotle 的倡议，以研究这个问题。 答案不是免费午餐、优厚的福利或丰厚的薪水。 相反，谷歌的研究确定，文化在高效团队中发挥着重要作用，尤其是在创建心理安全感方面的文化。
那么，谁负责文化？ 谁应该引导一种有利于安全、保障和速度的文化？
下意识的反应是“每个人都负责文化”。 这完全有道理。 顾名思义，文化涉及其中的每个人。 坐在你旁边的人、他们的经理以及占据角落办公室的人都在文化定义中发挥作用。 你的组织因其员工的成功而兴盛，也可能因此而衰落，因此员工应该驱动其文化。 但是说每个人都负责某件事，就等于说没有人负责某件事，尤其当这件事像文化一样脆弱时。
DevOps 中的文化变革可以自下而上或自上而下地进行。 让我们看看这两种方法。
自下而上的方法
当推动数字化转型始于个人贡献者层面时，自下而上的文化变革方法更为常见。 这种自下而上的文化管理方法是最难采用的方法之一，但这种转变将是最容易实施的，在一定程度上是这样。 如果团队中的个人贡献者决定改变工作方式，那么实际上就诞生了一个卓越中心。
为了取得成功，团队成员必须就其核心价值观达成一致，并努力争取尽可能多的盟友。 一旦团队层面有足够的盟友，他们就需要争取组织结构图中更高级别的盟友。 这才是关键所在。 团队的核心价值观是否对业务有利？ 个人贡献者的文化是否符合管理层的领导风格？
如果这太困难或花费太多时间，个人贡献者必须争取更多盟友来影响他人。 这种方法需要记住的是：人们会抵制变革。 在组织中驱动和维护文化的自下而上方法是最艰巨的，因为它通常会让人感到威胁。
自上而下的方法
自上而下的方法涉及一套核心价值观，这些价值观贯穿业务的各个方面。 工程师融入产品团队，这些团队由人力资源部门构建，而人力资源部门已经将公司的文化价值观融入其中。 自上而下的方法更强大，也最容易实施，但除非在顶层进行调整，否则它也是最难改变的。
如果你分析特拉维斯·卡兰尼克领导下的 Uber 文化，你可以看到公司的文化是不惜一切代价追求增长。 这在筹款、冲突解决和人力资源方面不择手段的方法中显而易见。
如果你看看红帽，你可以看到一种积极的、自上而下的文化方法。 总裁兼首席执行官 Jim Whitehurst 培养了一种 开放文化，在这种文化中，想法从下到上，再从上到下流动。 最近在红帽罗利总部的一次旅行中，我仅仅在办公室里走动就感受到了这种积极的、促进想法产生的文化。 在员工的日常业务活动中很容易看到这种文化的实际运作。
我认为那些将规模置于一切之上的人的理念是“如果有一天我可能会变得非常富有，那么现在作为一个企业不稳定和作为一个人类痛苦是可以接受的”，我完全反对这种理论
— Stephanie Hurlburt (@sehurlburt) 2017 年 11 月 18 日
为什么领导力很重要
文化的最佳驱动者是组织的首席执行官。 组织负责人可以为所有活动定下基调，并将文化传播给其中的所有人。 如果领导者没有朝着期望的方向驱动组织的文化，那么文化将不会被定义。 写几个要点并将其打印在彩色海报上不是领导力。 让人力资源部门为经理起草一些谈话要点不是在驱动文化。 要定义一种文化，组织的理想、价值观和原则必须由其最高领导者灌输和驱动。
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