DevOps：如何避免因交接导致项目失败

DevOps 中有一个概念，即我们的工作始于理解我们试图实现的战略业务目标，然后我们交付这些目标。这通常是一个两步过程，一个团队制定目标，然后将其移交给另一个团队来实施。

如果我们将战略和实施视为一个单流程、持续学习的循环，而不是将其视为两步过程，会发生什么？

完美业务战略的完美交付的魔力并非源于在顶层制定战略，将其分解成若干部分，然后为那些交付这些部分的人提供绩效奖金（并可能惩罚那些没有交付的人）。这是一种常见的观点；但是，如果您停下来思考一下您自己的项目，您会发现这种观点完全是误导。

戴上您的系统思维、不易脆弱的帽子，您会看到公司实际上是复杂的网络，战略绝对需要允许突发活动。另一种观点是，公司是层级结构，来自顶层的指令通过各个部门传递，留下更多可能发生故障的点。

不要将开发与交付分离

业务战略和实施应该是快速学习为目标的互联反馈循环的连续统一体，而不是独立的活动。原因包括

• 市场不会放缓：除非我们不断检查竞争对手在做什么以及什么让我们的客户感到满意，否则我们的战略注定要失败——即使我们已经交付了它。
• 战略计划本身：专注于交付计划不如从实施中学习更有价值。相反，专注于学习和迭代业务目标/战略计划本身。您的交付经验将改进任何业务战略。一个组织可以从中学习的不完善的战略远比管理一个一成不变的战略计划要好得多。
• 不要做创可贴式的事情：如果交付不是制定业务目标的重要组成部分，那么它就会变成最后的创可贴，事后才想起，然后移交给交付团队来弥补。

开始迭代业务战略的 5 种方法

您准备好开始整合业务战略制定和实施了吗？尝试以下策略

1. 鼓励互动 在制定业务战略及其相关目标的人员与交付所述目标的人员之间。这些互动将促使战略本身的演变和改进。
2. 共同创建战略：让跨职能团队共同创建和原型化业务战略和机会，可以产生认同感，保证参与度，并使快速反馈循环开始。共同创建会议是创建这种环境的绝佳方式；有关如何设置会议的更多信息，请参见下文。
3. 使反馈循环更大且可见：为了创建快速响应、敏捷的交付系统，您需要了解如何调整战略和实施，以利用您的实验发现的风险和机会。占据一面墙壁空间，并绘制一个块箭头图来分享这样的实验。记下整个反馈循环花费的时间——在实施战略业务目标并可能调整原始战略的同时，学习发生所需的总时间——并查看反馈循环是否可以改进。
4. 奖励实验：当我们交付业务目标，甚至实施新的业务战略时，都会遇到挑战。询问您的团队这些挑战可能是什么。讨论它们。邀请他们进行安全失败的实验。公开讨论这些挑战，并支持您的团队根据需要调整计划。希望其中一些实验会失败；失败提供了巨大的学习机会。奖励这些失败的实验，将其作为可能存在缺陷的战略计划的宝贵输入。
5. 向公司外部看：探索开源社区，看看您的公司围墙外发生了什么，其他人为什么/如何/做什么来迭代他们的业务战略、失败并快速学习。还有谁可能参与调整战略及其实施？客户？供应商？利益相关者？

共同创建会议如何运作

您准备好设置一个共同创建会议来制定您的业务战略和实施计划了吗？首先，预订一个大房间，房间内有足够的圆桌和椅子供参与者使用。将整个团队分成跨职能团队，每个桌子都坐着尽可能多样化、从头到尾的视角的人。

首先，请营销和销售人员就战略机会进行 15 分钟的演讲，包括您需要解决的客户主要痛点。

接下来，给跨职能团队 15 分钟的时间进行快速原型设计，回答以下问题：“您如何解读这项战略？” 以及“您看到了哪些机会？” 如果您有五个小组，您将获得对业务战略的五种不同解读，以及您可能没有考虑到的五个以上的不同机会。再进行一轮迭代这些原型，告诉每个团队他们将展示他们的战略加机会原型，包括粗略的成本效益估算、他们的首要关键假设和首要风险，给整个小组。

在各团队展示他们的最终原型后，允许每个小组团队进行两分钟的结构化反馈（我非常喜欢设计思维的 四象限反馈网格）。然后为每个小组团队提供两分钟的提问时间，并在整个共同创建会议结束时进行 15 分钟的回顾，回顾下次如何改进共同创建会议。整个会议应在两小时内完成。

一点建议： 给每个小组团队空间来展示他们对成本效益、关键假设和风险的粗略看法非常重要。一个真实的例子说明了为什么这如此重要，来自一个共同创建战略会议，其中销售和营销人员推销了一项战略，即成为 X 公司的最佳医疗保健供应商，提供明确的目标，从竞争对手那里赢得业务，并明确客户的主要痛点。当小组团队开始快速原型化他们对战略的解读以及机会时，一个团队专注于使用开源程序和流程作为关键医疗保健项目生成的数据的“骨干”进行数据库化和分析。另一个团队专注于使用大数据供应商（昂贵的）相同类型解决方案的版本。最初的实施给了大数据供应商，但是八个月后做出了一项业务决策，转而使用开源选项。我确信，如果他们真的做了粗略的成本效益分析，那么在共同创建会议期间就会发现关键假设和风险，并产生不同的结果。

示例时间线和议程

为您的共同创建会议预留两个小时的缓冲时间，并严格遵守时间表。为房间提供低保真原型设计工具：纸张、建模工具、角色扮演道具等。

由于时间限制至关重要，以下是一个您可以作为模型的示例时间表

• 5 分钟：解释后勤和时间表
• 15 分钟：销售和营销人员就战略和机会进行演讲
• 15 分钟：第一轮快速原型设计：15 分钟的建议分解
• 1 分钟：决定构建什么
• 6 分钟：构建
• 2 分钟：获得反馈
• 6 分钟：构建
• 15 分钟：分享原型，寻找示例（即，每个小组团队 3 分钟，假设有 5 个小组）
• 2 分钟：解释第二轮：主持人通过展示一个原型示例（包括粗略的成本效益估算、列出关键假设和风险）来设定第二轮的目标
• 15 分钟：第二轮快速原型设计：迭代第一个原型，添加从上次会议中听到的优势，添加粗略的成本效益、假设和风险
• 20 分钟：结构化反馈与问答（即，每个小组团队 4 分钟，假设有 5 个小组）
• 15 分钟：回顾会议本身

共同创建会议是快速且高效地获得关于您的业务战略的反馈和想法的绝佳方式。在本文的早期，我警告了可能来自交接的问题，因此在您经历了共同创建过程之后，思考一下如何扩展您的反馈循环以避免其他不必要的交接。

您是否运行过共同创建会议来整合战略制定和实施？我很想在下面的评论中听到您的经验！